Le 9 juin, le Bureau de gestion familiale de BMO a tenu la première partie d’une série virtuelle en trois volets avec Stonehage Fleming, intitulée « La raison de la raison d’être ». La séance, axée sur les enjeux urgents que doivent aborder les familles qui gèrent un patrimoine important sur plusieurs générations, a été ouverte par une allocution de Neil Hershcovitch, chef, Placements, Bureau de gestion familiale de BMO.
Après avoir exprimé sa fierté à l’égard de la raison d’être commune du Bureau de gestion familiale de BMO et du travail qu’il accomplit, M. Hershcovitch a jeté les bases d’un échange instructif animé par Matthew Fleming, partenaire et chef, Gouvernance d’entreprise familiale et planification de la relève à Stonehage Fleming; Priyanka Hindocha, directrice, Gouvernance d’entreprise familiale à Stonehage Fleming et Shelley Forsythe, directrice générale, Planification d’entreprise familiale au Bureau de gestion familiale de BMO.
Quatre piliers du capital
Bien que M. Fleming ait passé les 20 dernières années à Stonehage Fleming, l’homme de 57 ans n’est arrivé à cette porte qu’après deux carrières antérieures, l’une dans l’armée britannique et l’autre comme joueur de cricket. « Ces expériences ont contribué à façonner mon rôle au sein de l’entreprise familiale et m’ont permis de rejoindre l’entreprise avec une vision claire de ma raison d’être. »
Il a ensuite expliqué comment sa famille a entrepris des recherches sur les préoccupations des familles et sur les facteurs de réussite intergénérationnelle. Les résultats de ces recherches ont conduit à l’utilisation d’un cadre fondamental pour toutes les familles qui demandent de l’aide pour réussir sur le plan intergénérationnel.
Ce cadre est aussi appelé « les quatre piliers du capital ». Ils comprennent ::
1. Capital financier – Tout ce qui a une valeur financière tangible et quantifiable, comme les placements, l’argent, l’entreprise familiale, la propriété et la propriété intellectuelle.
2. Capital intellectuel – Leadership et compétences au sein de la famille. Ce pilier aide non seulement les familles à comprendre leurs compétences, mais les aide aussi à reconnaître leurs lacunes en la matière.
3. Capital social – Marque externe d’une famille, la façon dont l’entreprise familiale se comporte au sein des collectivités où elle opère.
4. Capital culturel – Valeurs qui unissent la famille, son ADN, son cadre de gouvernance qui assure la cohésion. Chacun de ces quatre piliers repose sur notre raison d’être, explique M. Fleming, mais la raison d’être seule ne suffit pas. En outre, les piliers sont liés entre eux par la communication, qui est essentielle.
Raison d’être commune
La raison d’être commune est le point de départ de tout, partage Hindocha, y compris de la gouvernance et de la prise de décision. C’est l’épine dorsale de la stratégie intergénérationnelle durable d’une famille et elle oblige les familles à se poser des questions importantes, par exemple : Que voulons-nous accomplir? Comment définit-on la réussite? Comment pouvons-nous nous entraider pour atteindre nos objectifs?
M. Fleming a expliqué comment ses recherches sur la raison d’être étaient inspirées par les risques liés à l’absence d’une raison d’être commune. Fait intéressant, les familles ne s’inquiétaient pas des risques qui pesaient sur leur capital financier. Les risques qui les préoccupaient étaient plutôt liés aux conflits familiaux, à un mauvais leadership, à l’incapacité de former la génération suivante et au manque de planification. Il se trouve que ces risques font partie intégrante du capital social, culturel et intellectuel.
Mme Forsythe a reconnu que les quatre piliers étaient également au cœur de son travail, mais elle y ajouterait le capital spirituel – qu’il s’agisse de croyances religieuses ou de considérations culturelles.
Trouver sa raison d’être
Chaque famille a une approche différente pour trouver sa raison d’être, explique M. Fleming. Pour certaines d’entre elles, c’est une évidence, pour d’autres non. Cela dit, plus la raison d’être est évidente, moins elle l’est réellement, et plus la famille paraît radieuse d’un point de vue extérieur, plus les défis auxquels elle est confrontée sont importants.
Selon Mme Hindocha, il est important que des entretiens aient lieu avec un intervenant sans lien avec la famille, un facilitateur. La confidentialité est essentielle, car c’est le point de départ d’une relation de confiance. De plus, la présence de deux personnes dans la salle, de groupes d’âge différents ou ayant des objectifs différents, fonctionne également bien. Il est bon de commencer le processus par des entretiens discrets avec les mères et les pères pour définir les paramètres. Des rencontres individuelles avec les membres concernés de la famille permettent ensuite de déterminer les objectifs et les formes de communication. Le fait d’entrer en contact avec des conseillers familiaux, des avocats, des comptables, etc. peut contribuer à l’obtention d’une vision non biaisée du fonctionnement de la famille.
Les rencontres individuelles permettent de mettre en lumière les principaux thèmes et de faciliter les conversations portant sur la formulation d’une raison d’être. Les conseillers ne sont pas là pour imposer quoi que ce soit. L’idée est de créer un espace sûr où les gens peuvent se vider le cœur afin de lancer le processus et de fournir l’occasion de poser des questions difficiles.
Très souvent, la prochaine génération a une longueur d’avance sur celles qui la précèdent en ce qui a trait à la réflexion sur la raison d’être, ajoute M. Fleming. Cela dit, elle veut aussi faire progresser la conversation rapidement, note Mme Forsythe, alors que ces entretiens devraient plutôt être vus comme une course à relais, où les coureurs doivent toujours conserver la même vitesse. Après tout, les transitions peuvent être des expériences émotives; il faut donc faire preuve de patience.
« La famille idéale avec laquelle travailler est celle qui veut simplement se donner les meilleures chances de réussir », avance M. Fleming. Malheureusement, la plupart des familles discutent de leur raison d’être uniquement lorsqu’elles sont confrontées à un événement inattendu, comme un décès. Ce n’est pourtant pas en pleine tempête émotionnelle qu’il faut avoir cette discussion. Il est en effet très difficile de travailler sur la dynamique familiale en période de crise.
M. Fleming conseille également de choisir une raison d’être qui est générique dans une certaine mesure. Si elle est trop étroitement liée à l’entreprise, les options stratégiques de la famille s’en trouveront limitées. De plus, pour être viable, la raison d’être doit provenir de la famille. Cet avis est partagé par Mme Forsythe, qui ajoute qu’elle doit être en phase avec les valeurs de la famille.
Formuler sa raison d’être : comment et pourquoi
Selon M. Fleming, c’est le commencement qui est le plus difficile. « La famille a besoin de quelqu’un qui réfléchit aux piliers, qui se préoccupe de l’héritage que la famille laisse derrière elle et qui veut trouver les réponses aux questions sur lesquelles on se penche uniquement dans un espace sûr. »
Bien que ce soit à la famille de lancer ces conversations, les conseillers (comme déjà mentionné) ont également un rôle à jouer. Ils ont l’avantage d’entendre différents points de vue, tout en ayant l’obligation de soulever les enjeux difficiles. Comme Mme Forsythe l’a mentionné, un participant neutre apporte un point de vue extérieur et objectif.
M. Fleming conclut n’avoir jamais rencontré de famille pour laquelle une réflexion sur sa raison d’être n’a pas été bénéfique. Ce type d’introspective permet de s’attaquer à d’autres questions, de régler les petits problèmes et de relancer la communication sur des sujets qui présentaient autrefois des blocages.
Pour obtenir des résultats positifs, il est essentiel de définir la réussite. Ce processus peut soulever d’autres questions, par exemple sur les aspirations de chacun ou leurs objectifs de vie. Il est essentiel pour les membres de la famille de pouvoir parler de ce qui les passionne et de ce dans quoi ils sont bons, précise Mme Forsythe. Par exemple, un membre de la famille pourrait décider, après réflexion, qu’il préfère utiliser ses compétences à l’extérieur de l’entreprise familiale.
En répondant à ces questions, les membres de la famille peuvent mettre en place un code de conduite qui définit leur façon d’interagir. C’est une bonne première étape à suivre avant même de définir sa raison d’être et la réussite.
Dernières réflexions sur la raison d’être
La pandémie a accéléré ces conversations, explique Mme Hindocha. Disposant de plus de temps et se côtoyant davantage, les familles ont eu l’occasion de réfléchir aux problèmes qu’elles avaient évité d’aborder jusqu’ici.
Fait intéressant, M. Fleming affirme que les gens sont souvent nerveux à l’idée d’entamer la discussion, puisque des changements importants pourraient en découler. Si, en revoyant leur raison d’être, ils déterminent qu’elle a changé, cela aura une incidence sur leur capital financier, leur manière d’exploiter l’entreprise et leur capital intellectuel, entre autres choses.
Vous n’avez cependant rien à craindre du processus si, en tant que gardien du patrimoine ou en tant qu’entrepreneur, vous avez notamment pour ambition de contribuer à la société, « Une raison d’être commune qui correspond à ce que vous voulez peut en ressortir. Les changements apportés par la suite seront justifiés. »
Si vous avez des questions ou souhaitez en savoir plus sur la création d’une raison d’être commune, veuillez communiquer avec votre directeur, Gestion relationnelle de BMO.
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