Intervenant 1 :
Le 28 janvier 2026, la Banque commerciale BMO a réuni des PDG d’entreprises de technologies médicales de premier plan et émergentes du Canada et des États-Unis pour une discussion exclusive sur l’innovation, l’investissement et la collaboration transfrontalière. Dans cet épisode, l’honorable Scott Bryson, vice-président du conseil chez BMO, s’entretient avec Frank Baylis, président exécutif de Baylis Medical. Joignez-vous à nous pour découvrir les forces qui façonnent l’avenir des technologies médicales.
Intervenant 2 :
Bienvenue à Markets Plus, où des experts de premier plan de BMO discutent des facteurs qui façonnent les marchés, l’économie, les secteurs industriels et bien plus encore. Visitez Bmocm.com/Marketsplus pour plus d’épisodes.
Scott Bryson :
BMO est fière du rôle que nous jouons pour vous rassembler tous. Nous vivons un moment charnière en tant que pays, et je crois qu’il y a une occasion pour les leaders du secteur des technologies médicales de saisir et de bâtir sur cette occasion, et personne ne connaît mieux cet espace de croissance et d’opportunités que Frank Baylis. Maintenant, pour comprendre Frank Baylis, c’est assez important de comprendre un peu la mère de Frank. Frank, je ne pense pas que beaucoup de gens savent que ta mère a effectivement fondé Baylis Medical, et avant ça, très peu de gens savent qu’elle a affronté l’une des plus grandes entreprises aux États-Unis, Hilton, et qu’elle a gagné dans un jugement historique qui s’est rendu, je crois, jusqu’à la Cour suprême. Je pense que c’est vraiment important de comprendre l’étoffe dont Frank est fait et le rôle que ta mère a joué dans la création de Baylis Medical, mais aussi dans la formation de Frank Baylis.
Frank Baylis :
Bien sûr. Oui. Alors merci, Scott. Ma mère a effectivement fondé l’entreprise, et parce que ça s’appelle Baylis Medical, les gens présument tout de suite que c’est moi qui l’ai fondée. Ce n’est pas le cas. Et si ma mère était ici, elle s’assurerait de souligner ce fait, alors je vais le faire pour elle. Ma mère était une fonceuse, c’est certain, et l’affaire dont Scott parle remonte aux années soixante. Ma mère est une femme de couleur. Elle vient de la Barbade. Dans les années soixante, la discrimination raciale était très répandue, et elle avait postulé pour un emploi et avait été refusée, tout simplement congédiée. Et c’était une époque très intéressante parce qu’elle avait une amie, une bonne amie, et il y avait deux postes à cet endroit. Et elle a dit qu’elle irait le matin et que son amie irait l’après-midi pour postuler. Elle est arrivée le matin, ils l’ont regardée et ont dit : les postes sont pourvus.
Son amie y est allée l’après-midi et ils lui ont dit : « Hé, vous avez un bon profil. Revenez pour une deuxième entrevue. » Alors, évidemment, pour les jeunes d’aujourd’hui, il fut un temps où on n’avait pas de cellulaire, on n’avait pas de courriel, on n’avait rien de tout ça. Alors elles se sont retrouvées ce soir-là pour en parler, et ma mère a dit : « C’est dommage que les postes soient pris. » Et son amie l’a regardée et a dit : « Non, ils ne le sont pas. Je passe au deuxième tour. » Et c’est là que le déclic s’est fait. Alors, pour connaître ma mère, et je raconte toute l’histoire, elle a pris l’autobus le lendemain matin pour aller dire ses quatre vérités à ce type. Mais dans l’autobus, elle a croisé un ami de l’Association des Noirs de Montréal, et ils ont dit : attends une minute. On pourrait peut-être utiliser ça pour créer un précédent juridique.
Et c’est l’affaire qui a traversé les tribunaux pendant 12 ans. Et après 12 ans, l’entreprise a finalement été reconnue coupable et condamnée à la somme princière de 25 $. Ça a commencé dans les années soixante et s’est terminé dans les années soixante-dix. Et même dans les années soixante-dix, 25 piastres, c’était pas grand-chose, mais ça a créé un précédent, à savoir que la discrimination raciale en matière d’emploi ne serait plus tolérée. Ça, c’était ma mère. Et des années plus tard, elle allait fonder Baylis Medical, pas moi. Et je veux dire ceci pour les femmes entrepreneures dans le milieu des affaires : elle a commencé en 83, juste à la maison, incorporé en 86. Je l’ai rejointe en 89, et ensuite mon associé Chris Shaw est arrivé juste après et on était trois. C’était donc très petit, mais c’était sa genèse. On a grandi, bâti, vendu des parties, mais on a toujours gardé ces principes directeurs. Et sa vision, ça a été constant. Alors merci de m’avoir donné l’occasion de souligner ce fait au sujet de ma mère. J’en suis très fier.
Scott Bryson :
Alors la force et la résilience, l’ambition et le courage que j’ai vus chez toi, tu n’es pas du genre à reculer devant un combat non plus, Frank. Baylis Medical a démarré sans véritable investissement ou financement externe. Tu n’as pas eu de tour de financement entre amis et famille avec des gens fortunés dans un réseau pour t’aider au début. Alors tu as bâti quelque chose avant que le capital de stade avancé ou même le capital de risque n’entre en jeu. Quel conseil donnerais-tu aux petites entreprises ou aux entreprises en démarrage dans le domaine des technologies médicales sur ces premières étapes et l’importance de bâtir avant de chercher du capital externe?
Frank Baylis :
C’est intéressant parce que premièrement, quand on a commencé, et je l’ai rejointe au début des années 1990, ou en 1989 pour être précis, il n’y avait pas de capital de risque au Canada. En plus de ça, on a commencé comme importateur et distributeur. On achetait des produits et on les revendait. On importait un cathéter très spécialisé. C’est comme ça que ça a commencé, un cathéter de neuro-embolisation. Et cette technologie avait été développée en France. Un médecin français avait déménagé de la France au Québec, et ils avaient besoin de quelqu’un pour acheter ce cathéter en francs français, le faire approuver et le vendre à ce médecin. Ce monsieur était difficile. Et ma mère a dit : « Pourquoi vos ingénieurs ne fabriquent-ils pas votre propre cathéter? » Alors je suis allé voir le médecin et il m’a dit, je n’oublierai jamais ça : « Frank, c’est une business de peanuts. » À ce moment-là, il y avait cinq, six personnes dans toutes les Amériques qui faisaient de la neuro-embolisation, et pourquoi tu te lancerais là-dedans?
Alors je suis allé voir ma mère et j’ai dit : maman, c’est une business de peanuts. On ne va pas faire ça. Eh bien, une entreprise à San Francisco a décidé de le faire. Et comme vous le savez, cinq, six ans plus tard, ils ont vendu cette entreprise pour plus d’un milliard de dollars à l’époque. Alors j’ai appris quelques leçons. J’ai appris que c’est pas mal de commencer avec une business de peanuts si elle est en croissance. Et j’ai appris une autre leçon qu’on a tous apprise : écouter sa mère un peu plus. Mais à cause du fait qu’on importait et revendait, on vivait cette vie-là. Et puis un jour, Chris va s’en souvenir, nos familles étaient en vacances ensemble. Et quand tu es dans le business de la distribution, ce qui arrive, c’est que tu bâtis une ligne. Pourquoi quelqu’un utilise-t-il un distributeur? Ils utilisent un distributeur parce qu’ils ne veulent pas mettre en place leur propre force de vente ici, pour quelques raisons.
Si c’est pas un gros marché, ça ne vaut pas la peine. Alors ils vont utiliser un distributeur et ensuite, s’ils deviennent vraiment gros, ils vont dire : merci, beau travail, on prend la relève, ou on se fait racheter. Et on était en vacances et on a reçu un appel de Matt Pruka. Il était une grande partie de notre business, et il était très content. C’était un jeune gars comme nous. Il a dit : « Frank, j’ai une bonne nouvelle. Je viens de vendre mon entreprise à General Electric, et je voulais juste vous en informer. » Et nous, on était genre : oui, on est contents pour toi, Matt. Mais on savait ce que ça voulait dire pour nous. Et à ce moment-là, Chris et moi on s’est dit : bon, on ne veut plus vivre cette vie-là. Alors on a pris tout l’argent qu’on faisait avec l’importation et la revente, et on a tout investi dans la recherche et le développement.
En même temps, il y avait à ce moment-là les débuts du capital de risque au Canada. Et j’allais voir ce monsieur qui avait l’un des premiers systèmes de télémétrie à l’hôpital, et c’était un gars vraiment énergique, et je l’aimais bien, plein d’énergie. Et une fois, il avait reçu à l’époque un gros investissement de 20 millions de dollars, et il était super content. Ensuite, je suis allé le voir la fois d’après et il fait : ah, Frank, la vie l’avait quitté. Il dit : « Ah, je suis juste un employé. » Et j’ai fait : « Oh. » Alors, à mesure qu’on grandissait et qu’on avait plus de succès, beaucoup de capitalistes de risque nous appelaient. Et moi je disais : oui, on n’a pas besoin de financement maintenant, mais on a des patrons de croissance et on pourrait en avoir besoin dans six, neuf mois. Est-ce que je peux vous rappeler dans neuf mois? J’ai toujours dit oui.
Maintenant, je vois des entreprises qui sont trop contentes quand elles obtiennent l’investissement, et je comprends ça. Tu es un jeune entrepreneur. Quelqu’un a dit : « Hé, je crois en toi, » et tu obtiens un gros investissement, mais ensuite ils se sentent riches, trop riches. Soyez très serrés avec votre argent, si je peux dire ça. Vous devez dans ce domaine aller lever des fonds, mais ne vous sentez pas riches quand vous les avez. Soyez judicieux et très intelligents avec ça, parce que plus vous levez, c’est super, mais vous vous diluez.
Scott Bryson :
Écoute, tu as eu deux très grosses sorties en quelque sorte, avec Kimberly Clark et Medtronic. Qu’est-ce que tu as appris de ces sorties et comment ça influencerait ce que tu ferais différemment la prochaine fois?
Frank Baylis :
On a appris à chaque étape, il n’y a rien que je ne ferais pas différemment. Les gens disent : je ne changerais rien. Eh bien, alors tu n’as pas examiné ta vie ou tu n’as pas pris de risques. Alors à chaque étape, on a appris quelque chose et ensuite on s’est améliorés, et on a changé. Je dirais que, par exemple, notre première sortie a été Kimberly Clark, et quand on a conclu l’entente, ils ont dit : on va distribuer pendant un bout de temps. C’était super. On n’avait pas l’idée de bâtir une force de vente aux États-Unis. Et ils ont dit : eh bien, on va distribuer un bout de temps, et puis si ça va bien, on veut le droit de vous acheter et le montant sera lié aux ventes. Mais qui contrôlait les ventes? Eux. Alors c’était bon pour nous parce qu’on avait un nombre de quotas minimums, alors on savait ce qu’ils devaient vendre, et ça nous donnait une bonne visibilité pour investir dans tout.
Mais est-ce qu’ils auraient pu probablement doubler les ventes? Oui, mais l’ont-ils fait? Non, c’est correct. On a appris la leçon là. Et pour vous donner un exemple, la fois suivante qu’on allait vendre une entreprise, on s’est dit : on va investir pour bâtir notre propre force de vente aux États-Unis. Comme ça, quand ils viennent cogner à la porte, on n’a pas besoin d’eux, et on peut fixer le prix. Mais je ne regrette pas cette première entente qu’on a faite avec Kimberly Clark. Parce que ce qui arrive avec beaucoup d’entrepreneurs qui connaissent ça, tu as soudainement quelque chose de très précieux. Tu n’auras pas beaucoup d’argent toi-même, mais tu as une entreprise qui peut monter ou qui peut disparaître. Mais on a appris mille de ces leçons et on y revient pour y réfléchir. Et on a en fait, au fil des années, Chris et moi avons réalisé cinq sorties différentes, et elles ont augmenté en valeur.
Et la dernière était la grosse qu’on a faite avec Boston Scientific. Mais on devrait aussi mentionner qu’on n’a jamais bâti l’entreprise pour la vendre. On bâtissait une entreprise, et à un certain moment, il était logique de vendre cette entreprise. Et on a pris des décisions d’affaires tout au long du chemin. On n’a pas pris de décisions émotives.
Scott Bryson :
Frank, toi et Chris Shaw avez un partenariat assez remarquable, mais 45 ans, c’est plus long que bien des mariages. Et je pense que souvent quand tu es entrepreneur et que tu démarres une entreprise et que tu bâtis une entreprise, c’est assez solitaire et tu veux un partenaire avec qui travailler, et peut-être comme dans d’autres relations, on n’est pas toujours attiré par les meilleurs partenariats au début. Toi et Chris avez bâti un très bon partenariat, mais quelles sont les qualités et les traits qui sont importants en matière de partenaire d’affaires? Avec ce genre de succès à long terme, que devraient rechercher les gens et quels sont les traits chez toi et Chris qui ont été fondamentaux pour ce qui est un partenariat extraordinairement réussi?
Frank Baylis :
Alors je vais commencer par parler d’un partenariat qui n’a pas été aussi bon, ou peu importe, qui n’a pas été bon. J’ai toujours eu une fibre entrepreneuriale. Chris et moi, on s’est rencontrés à l’Université de Waterloo. On ne s’est pas rencontrés, même si on était dans le même cours, on s’est seulement rencontrés lors de notre premier stage de travail. Pourquoi? Parce qu’il était toujours en avant de la classe. Moi, j’étais toujours en arrière de la classe, mais on s’est rencontrés et on est devenus amis lors de notre premier stage, et il avait la même fibre entrepreneuriale, le même drive, et on travaillait bien ensemble. C’est comme n’importe quel mariage, c’est comme n’importe quelle relation solide. Si tu n’as pas de respect mutuel, si vous n’apportez pas tous les deux de la valeur, si vous n’êtes pas fondamentalement cohésifs, ça ne marchera pas. N’essayez pas de devenir partenaires avec votre meilleur ami. C’est pas une bonne idée parce que ça pourrait devenir votre meilleur ami.
Il n’y a pas de problème avec ça, mais c’est quelqu’un qui te complète. Et ensuite tu dois connaître tes forces, mais tu dois aussi connaître tes faiblesses. Et si tu n’as aucune faiblesse, alors tu te mens à toi-même et tu ne trouveras pas un bon partenaire. Alors dans notre cas, Chris est très fort dans plusieurs domaines, techniquement, très organisé. Moi, je suis peut-être plus du côté des ventes, plus dans l’entrepreneuriat. Et au fil des années, quand je suis allé en politique et que j’ai pris du recul, Chris a pris la relève. Et c’est vraiment bien qu’il ait pris la relève, je pense, parce qu’à mesure que l’entreprise grandissait, tu passes de trois personnes à 10, à 20. C’est une entreprise différente. Quand tu atteins 50, tu dois changer encore. Quand tu atteins 250, tu ne peux pas gérer comme quand tu avais 50. Quand tu atteins mille, ça change encore. Et je crois sincèrement que Chris, étant plus structuré, c’était très bien qu’il prenne plus de place. Et je pense qu’il a apporté plus de structure dont on avait besoin à mesure qu’on grandissait.
Scott Bryson :
Eh bien, Frank, toi et moi on n’a plus 25 ans, mais si tu donnais des conseils, avec ce que tu sais maintenant et ce que tu as vécu, au Frank Baylis de 25 ans, quels seraient quelques conseils que tu donnerais au Frank Baylis de 25 ans?
Frank Baylis :
J’ai une chose sur laquelle on réfléchit tous, qu’est-ce que je ferais différemment. Il y a seulement une chose fondamentale que je ferais différemment : je ferais plus d’efforts dans tout ce que je fais. Je viserais plus haut et je me tiendrais à des standards plus élevés, que ce soit… Je ne me vante pas, mais quand je suis allé à l’école, c’était très facile pour moi. J’étais juste quelqu’un qui apprenait très vite, mais je ne me poussais pas à ce moment-là. Alors je ne sais pas jusqu’où j’aurais pu aller parce que j’ai traversé, j’ai passé à travers l’école sans problème. Et alors maintenant j’essaie de me tenir responsable. Quoi que tu choisisses de faire, fais-le. Mais vraiment, vraiment fais-le. Ne le fais pas à moitié.
Scott Bryson :
Excellent conseil. Merci, Frank. Je veux remercier chacun d’entre vous de vous être joints à nous aujourd’hui.
Intervenant 2 :
Merci d’avoir été à l’écoute. Vous pouvez suivre ce balado sur Apple Podcasts, Spotify ou votre application de balado préférée. Pour plus d’épisodes, visitez bmocm.com/marketsplus.
Intervenant 1 :
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