Participants
Sal Albano, vice-président et chef de marché
Kimiko Comeau, directrice générale, Services-conseils aux entreprises et planification de transition, BMO Gestion privée
Farid Ahmad, chef de la direction, Dealer Solutions Mergers and Acquisitions (DSMA)
La troisième et dernière séance de la série sur le secteur des concessionnaires d’automobiles a eu lieu le 25 mai. Sal Albano, vice-président et chef de marché, a animé un entretien sur la planification de transition avec les présentateurs Kimiko Comeau, directrice générale, Services-conseils aux entreprises et planification de transition, BMO Gestion privée, et Farid Ahmad, un expert de longue date du secteur des concessionnaires d’automobiles et le chef de la direction de Dealer Solutions Mergers and Acquisitions (DSMA).
La transition d’entreprise est inévitable
Alors que de nombreux clients sont dépassés pendant les transitions d’entreprise, Kimiko Comeau a commencé sa présentation en soulignant l’importance de la planification. Une transition est inévitable, alors il s’agit de savoir comment l’aborder. On peut être soit proactif, soit passif.
Les transitions involontaires sont généralement causées par l’un des quatre événements précipités suivants : l’invalidité, le divorce, le désenchantement ou le décès, a expliqué Mme Comeau, en ajoutant qu’une transition qui a lieu en période de crise engendre nécessairement une diminution de la valeur de l’entreprise. La planification permet d’assurer une transition en douceur et de maximiser la valeur pour les actionnaires.
Qu’est-ce que la planification de transition?
La planification de transition tient compte de quatre éléments : ce que vous avez, où vous voulez aller, qui devrait obtenir quoi et ce dont vous avez besoin. De nombreux propriétaires abordent l’aspect stratégique de la transaction, mais ne pensent pas aux étapes qui suivent. Comment occuperez-vous votre temps? Êtes-vous prêt à laisser quelqu’un d’autre prendre les décisions? Quelle incidence votre décision aura-t-elle sur les employés ou les membres de votre famille? « Il est beaucoup plus difficile de s’adapter aux changements émotionnels, donc le mieux est de planifier le plus tôt possible », a suggéré Mme Comeau.
Feuille de route de la planification de transition
Mettre en place un plan officiel permet d’être moins submergé par les complexités de la transition. Une feuille de route qui traite de l’établissement des objectifs, de la stratégie et de l’exécution du point de vue de l’entreprise et des personnes concernées démystifie le processus.
La première étape consiste à évaluer votre degré de préparation et celui de votre entreprise, ainsi qu’à établir des objectifs. Voici quelques-unes des questions à se poser : L’entreprise est-elle prête pour une transition ou puis-je prendre des mesures pour mieux la préparer? Il est essentiel de tenir compte des personnes qui participeront aux discussions, a ajouté Mme Comeau. « Pensez à ceux qui ont un vote et à ceux qui ont une voix. » Si vous avez des actionnaires, déterminez dans quelle mesure leur rôle correspond à vos objectifs.
À l’étape de l’établissement de la stratégie, vous devez peser le pour et le contre et vous assurer que des structures adéquates sont en place. Pensez à l’évaluation de votre entreprise et à la façon dont ses caractéristiques uniques peuvent faire fluctuer sa valeur. Il est également temps d’entreprendre la planification successorale et fiscale. Comme l’a mentionnée Mme Comeau : « Si vous retardez trop, il sera peut-être trop tard pour mettre en œuvre des stratégies appropriées. »
La prochaine étape est celle de l’exécution (là où les choses se concrétiseront). De nombreux clients commencent directement par cette phase, mais c’est comme partir en voyage sans faire ses bagages, explique Kimiko Comeau; cela compromet la continuité des activités et la maximisation du produit après impôt.
En prévision d’une transition de la direction, il est essentiel d’évaluer l’achalandage engendré par une personne en particulier par rapport à celui généré par l’entreprise. Si les clients qui vous sont fidèles le sont principalement à cause de vous, c’est un problème; vous devriez être remplaçable afin de permettre l’achalandage généré par l’entreprise, qui a une valeur sur le marché, comparativement à celui généré par une personne. La meilleure façon d’évaluer la situation est de partir un certain temps et de voir comment les activités de l’entreprise sont gérées en votre absence. « Si vous avez bien formé vos successeurs, vous serez bien préparé lorsque viendra le temps de vendre. »
Farid Ahmad a ensuite pris la parole. Chef de la direction de Dealer Solutions Mergers and Acquisitions (DSMA), il a expliqué que son entreprise de services-conseils liés au secteur automobile et en matière de fusions et acquisitions se spécialise dans la vente de concessions automobiles, la transition de clients du secteur de l’immobilier commercial et l’exploitation des données visant fournir des renseignements sur le secteur d’activité. Au cours des 10 dernières années, DSMA a participé à 300 transactions, effectué 1 300 évaluations de concessionnaires automobiles et généré des milliards de dollars de ventes.
Portrait des transitions d’entreprise
Farid Ahmad a donné un aperçu général des transitions d’entreprises du secteur des concessionnaires d’automobiles au Canada. Il faut habituellement neuf mois pour vendre une entreprise au Canada, à l’extérieur du Québec (qui est une province très active), a-t-il dit, et la marque la plus vendue est Chrysler. Elle est suivie par GM et Nissan, puis Ford, Hyundai et Kia. Mazda et Honda font aussi l’objet de nombreuses ventes.
Alors que la retraite était la principale raison de vendre un concessionnaire dans le passé, aujourd’hui, ça se passe plutôt dans un contexte de réorganisation, a déclaré M. Ahmad. Un groupe de concessionnaires peut avoir dans son portefeuille des actifs qui ne correspondent plus à sa culture ou à son entreprise ou qui sont trop loin pour être gérés.
Fait intéressant, 71 % des ventes dans le Centre du Canada sont des ventes d’actifs, tandis que 59 % des ventes dans l’Est du Canada sont des ventes d’actions, a-t-il ajouté. À l’échelle nationale, si l’on tient compte de la valeur de la propriété, de la valeur nette et de l’achalandage, les ventes s’élèvent à environ 12 millions de dollars, et les chiffres les plus élevés sont en Ontario.
Tendances d’achalandage
Selon M Ahmad, Porsche est la marque qui fait le plus d’argent. Mercedes est celle qui la suit au classement, et Subaru, Audi et BMW sont aussi extrêmement populaires. On fait référence à l’indice boursier S&P 500 lorsque l’on parle de Toyota et de Honda, car même en période de turbulences, ces marques demeurent particulièrement stables. Cela dit, on observe dans les dernières années une légère tendance à la baisse quant aux multiples de Honda.
Valeur transactionnelle des biens immobiliers
En 2018, 81 % du total des transactions dans l’Ouest du Canada a été généré par la valeur des biens immobiliers, un chiffre qui a augmenté en 2020, pour ensuite redescendre à 41 % en 2021, a déclaré M. Ahmad. Par ailleurs, dans l’Est du Canada, 91 % des transactions comprennent des biens immobiliers. En Ontario, le taux est de 68 %, ce qui signifie que plus de contrats de location sont conclus.
Regard vers l’avenir
Compte tenu de la baisse du volume de ventes au détail et de la hausse des taux d’intérêt, qu’adviendra-t-il du marché? Pour répondre à cette grande question, Farid Ahmad garde l’œil sur cinq aspects : les taux d’intérêt, les pénuries dans la chaîne d’approvisionnement, les pénuries de stocks, le modèle de vente par agence (BMW a annoncé qu’elle envisageait ce modèle aux États-Unis) et les véhicules électriques.
En ce qui concerne les véhicules électriques, il est important de souligner que Tesla ne s’est retrouvé qu’en 16e place du classement du nombre de produits vendus en 2020, mais que la valeur de son capital est supérieure à celle de tout grand fabricant. Tesla dépense également 20 millions de dollars par année, tandis que les autres marques investissent beaucoup moins dans les véhicules électriques. Est-ce annonciateur d’un problème dans l’avenir? C’est possible, a suggéré M. Ahmad.
Avec un modèle d’agence (qui exige un investissement minimal de 10 millions de dollars), un constructeur peut offrir à un concessionnaire la possibilité de livrer des véhicules. « Cela va changer le portrait », a affirmé M. Ahmad en expliquant que l’on assistera à de légères augmentations des revenus, à une stabilisation des prix des transactions et à une hausse des coûts d’exploitation.
Lire le première article: Tendances économiques ayant une incidence sur la valeur de l’entreprise du secteur automobile
Lire le deuxième article: Considérations relatives à la planification de la transition, processus de transaction et valeur de votre entreprise du secteur automobile
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