Luke : Bonjour, je m’appelle Luke Hansen-MacDonald et je vous souhaite de nouveau la bienvenue à Beyond the Family Business, un balado axé sur les défis de l’entreprise familiale. Ce balado est produit en collaboration avec Canadian Family Offices, et cet épisode vous est présenté par BMO Gestion privée. En tant que client de BMO, je suis fier de les compter parmi les commanditaires de cette émission.
L’invité d’aujourd’hui est Iqbal Kassam. Il est le fondateur et président du conseil d’administration de Zynik Corporation, un bureau de gestion familiale établi à Vancouver, en Colombie-Britannique. Iqbal nous raconte son incroyable parcours, qui a commencé au Kenya, les défis auxquels il a dû faire face avec un père alcoolique et violent, ainsi que leçons importantes qu’il a tirées de sa mère, une femme tenace et travailleuse. Après ses études universitaires, Iqbal a connu son premier grand succès en retournant au Kenya pour y fonder une institution financière. Après cette réussite initiale, il a utilisé ce capital pour quitter le Kenya et déménager au Canada. Il a alors acquis une banque à charte et l’a développée pour en faire une entreprise pesant plusieurs milliards de dollars. Iqbal a connu de nombreux succès, mais il s’est récemment concentré sur le secteur manufacturier industriel, en particulier sur une thèse axée sur la main-d’œuvre qualifiée. C’est l’une des stratégies les plus éclairantes et les plus intéressantes que j’ai entendues. Il met l’accent sur des éléments tels qu’une forte participation aux bénéfices et des avantages sociaux incroyables des employés afin d’attirer les meilleurs talents au sein de sa propre équipe. Très bien, entrons dans le vif du sujet.
Qui êtes-vous? D’où venez-vous? Et que faites-vous?
Iqbal : On m’a souvent posé les mêmes questions, alors c’est facile pour moi. Qui suis-je? Je suis un enthousiaste de l’apprentissage continu. C’est ainsi que je me décrirais. D’où venez-vous? Je viens d’Afrique, mais mes racines sont en Inde. Mes ancêtres sont venus construire le chemin de fer en Afrique, amenés par l’Empire britannique, et c’est là que mes racines se sont ancrées. J’ai grandi là-bas. J’ai fait mes études au Royaume-Uni, où j’ai obtenu ma maîtrise en administration des affaires. [Nous y reviendrons] puis j’ai immigré au Canada au début des années 1980.
Luke : D’accord. Où êtes-vous né en Afrique?
Iqbal : Je suis né au Kenya, à Nairobi.
Luke : D’accord. J’ai déjà reçu un autre Kényan dans l’émission précédente, dont la famille était également originaire de là-bas. J’aimerais y aller, d’ailleurs. Je suis allé plusieurs fois en Afrique du Sud, d’où vient ma mère, mais je ne suis malheureusement jamais allé au Kenya. C’est donc au sommet de ma liste.
Iqbal : Eh bien, j’ai justement emmené toute ma famille, la première, la deuxième et la troisième génération, pour notre cinquantième anniversaire de mariage. Nous sommes allés au Kenya, avons fait un safari, puis sommes allés sur la côte.
Luke : Oh, c’est génial.
Iqbal : Y compris à Zanzibar. Oui. C’est un pays incroyable, et c’est vraiment magnifique.
Luke : Oui. J’aimerais y aller. Lorsque mes enfants seront un peu plus âgés, j’ai vraiment envie de les emmener vivre une véritable expérience de safari.
Iqbal : Exactement.
Luke : Puis-je vous demander ce que vous faites? Quel est votre métier?
Iqbal : Je suis un entrepreneur. J’ai beaucoup appris il y a de nombreuses années auprès de Howard Stevenson, qui est professeur à Harvard, et j’y vais depuis plus de 30 ans. Un entrepreneur cherche des occasions au-delà de ses limites; il ne se laisse donc pas freiner par ce qu’il possède, mais cherche des occasions au-delà de ce qu’il est capable de mettre en place, et c’est ce que j’ai fait tout au long de ma vie. J’ai toujours cherché à découvrir les occasions qui existent et que je peux explorer, et je le fais depuis maintenant 50 ans.
Luke : Wow! C’est incroyable. Avoir un bagage entrepreneurial aussi grand, compte tenu des hauts et des bas de cette aventure, et continuer à bâtir un héritage aussi solide que le vôtre, c’est une grande réussite. Je vous lève donc mon chapeau, monsieur.
Iqbal : Merci.
Luke : Nous avons de nombreux sujets à aborder aujourd’hui, alors je m’excuse de vous demander un résumé, mais pourriez-vous nous raconter en quelques mots l’histoire de votre entreprise familiale? Comment est-elle née?
Iqbal : Mon père était alcoolique et il exploitait une station-service, mais ma mère y faisait la majeure partie du travail. Je la voyais travailler très dur pour mettre de quoi manger sur la table. Elle élevait des poulets dans la cour arrière. Elle vendait du charbon de bois, juste pour nourrir la famille, parce que mon père était alcoolique. Mon père était également un peu violent, alors j’ai dû quitter la maison à l’âge de huit ans pour partir dans un autre pays. Je ne dis pas cela de façon négative. À l’époque, je pensais que c’était le cas, mais il était victime de son traumatisme. Je m’en suis rendu compte bien des années plus tard. Mais dès mon plus jeune âge, j’ai dû me débrouiller seul, et j’ai donc toujours cherché des occasions, en me demandant comment faire quand on se trouve dans cette situation. J’ai donc connu beaucoup de difficultés dans ma vie.
Pour vous donner un exemple, je suis parti au Royaume-Uni sans argent. J’avais 200 livres dans ma poche. J’ai acheté une voiture, je me suis inscrit à l’université en 1972, et j’ai conduit un taxi à Londres pour financer mes études, car je pensais que c’était la meilleure occasion de gagner un montant illimité. Il suffisait de travailler plus fort à son rythme pour gagner plus, plutôt que d’avoir un emploi de 9 h à 17 h.
J’ai toujours été convaincu que notre potentiel est bien plus grand que ce que nous pensons, qu’il suffit de le libérer.
Comme vous le savez, Tony Robbins dit : « Libérez le pouvoir qui est en vous. » Je ne connaissais pas les enseignements de Tony Robbins à ce moment-là, mais j’ai toujours essayé de libérer le pouvoir qui est en moi dans tout ce que j’ai entrepris. C’est ce que j’ai fait. Je vais m’arrêter là, puis je vous raconterai mon parcours dans les affaires au fur et à mesure.
Luke : Bien sûr. Je pourrais peut-être vous poser une question sur votre enfance. On dirait que ça a été une épreuve incroyablement difficile à traverser. Je n’arrive pas à imaginer devoir quitter ses parents à un si jeune âge.
Mais ce qui me touche particulièrement, c’est l’éthique de travail de votre mère. Et mon père dit souvent que son éthique de travail lui vient de sa propre mère, car il a grandi dans un ménage similaire. Son père était alcoolique, ne contribuait pas autant, et sa mère était infirmière, travaillait deux fois plus et élevait sept enfants. Le fait de voir cette éthique de travail a donc eu un réel impact sur lui et ses frères.
Pourriez-vous nous parler un peu de la façon dont l’éthique de travail de votre mère vous a influencé et a peut-être changé votre façon d’aborder le travail?
Iqbal : Oui, en fait. Ma mère était très frugale et prenait ses responsabilités très au sérieux. Elle ne voulait pas priver ses enfants de quoi que ce soit, malgré le comportement de mon père.
Elle s’occupait donc de la station-service pendant qu’il était absent la plupart du temps, s’occupait de tout le travail à la maison et avait des compétences entrepreneuriales. Je me souviens, par exemple, qu’elle avait acheté une remorque pour le jardin et 100 poussins d’un jour pour les élever et les vendre une fois qu’ils auraient grandi.
Je me souviens que j’allais souvent voir cette remorque; c’était très difficile, mais elle les nourrissait, les élevait et les vendait par l’intermédiaire de personnes au marché. Je me souviens qu’elle ramassait du bois. Nous avions un très grand jardin. Elle prenait le bois, le coupait, le mettait sous terre et le laissait brûler afin de pouvoir vendre le charbon. Je me souviens de ces moments où elle essayait tout ce qu’elle pensait possible pour nous permettre de finir nos études, pour mettre de quoi manger sur la table, et pourtant elle subissait les mauvais traitements de mon père.
Je trouve que cela m’a marqué. Si j’ai hérité de cette volonté de nous sortir de ce que j’appellerais la pauvreté, c’est grâce au travail acharné de ma mère. Cela m’a marqué et m’a toujours guidé : aucun travail n’est indigne, aucune entreprise n’est indigne, et aucun entrepreneur n’est meilleur qu’un autre. Tout ce dont ils ont besoin, c’est de travailler fort et de continuer à essayer.
La plupart des gens abandonnent. Ma mère n’a jamais abandonné. Jamais. Elle m’a inculqué cela. Ma plus grande force est la résilience. Et si vous avez de la résilience, je crois que c’est la compétence la plus précieuse et la plus importante que vous puissiez acquérir en tant qu’entrepreneur.
Luke : C’est un message puissant. D’après tout ce que j’ai pu observer, j’ai eu la chance de côtoyer de nombreux entrepreneurs prospères, notamment mon père, mes oncles et des membres de Young President’s Organization (YPO), et la persévérance et la ténacité semblent être l’ingrédient clé, comme vous le soulignez. Ce ne sont pas des génies qui ont une idée géniale. C’est la capacité à aller jusqu’au bout grâce à des efforts incessants et inlassables. C’est une histoire percutante. Wow.
Dans le même ordre d’idées, comment êtes-vous passé de la pauvreté, comme vous l’avez dit, à travailler de longues heures comme chauffeur de taxi pour financer vos études? Comment avez-vous commencé à être vous-même un entrepreneur?
Iqbal : Commençons par la situation de chauffeur de taxi. J’ai toujours cru que la plupart des gens vous diront de vivre selon vos moyens. Les entrepreneurs ne vivent pas selon leurs moyens. Ils vivent au-dessus de leurs moyens. Je viens de vous dire qu’il ne faut pas se laisser limiter par ses contraintes. Donc, j’avais fait un achat quand j’étais chauffeur de taxi parce que j’étais avec des amis, et je voulais leur montrer que je ne leur étais pas inférieur.
J’ai donc acheté, en 1972, une petite ceinture, dont je ne connaissais pas le coût, mais c’était une ceinture Hermès. Je ne connaissais pas la marque, et elle était si coûteuse, mais je me sentais gêné de ne pas l’acheter. Elle coûtait 85 £ à l’époque. Ensuite, j’ai dû travailler plus fort pour payer cette ceinture, pour gagner ma vie et pour payer toutes mes factures. J’ai donc commencé à travailler plus fort la nuit, à faire des heures supplémentaires, puis j’ai vu des occasions se présenter à plusieurs reprises en tant que chauffeur de taxi, lorsque nous recevions un appel. C’était ce qu’on appelait MiniCabs, ce qui correspond aujourd’hui à Uber au Canada, aux États-Unis et partout ailleurs. On les appelait MiniCabs. On recevait un appel et on attendait son tour dans la file.
Mais j’ai remarqué une tendance. J’ai remarqué que le même client appelait sans cesse, toutes les heures. Je me suis alors dit : « Si ce client, que je reconnais désormais, appelle toutes les heures pourquoi ne pas simplement l’attendre? » Et je lui ai dit : « Pourquoi ne pas simplement vous attendre, puisque vous allez appeler dans une heure pour que je vous emmène à votre prochaine destination? » Cela m’a fait économiser de l’essence et du temps d’attente, car il me fallait plus de deux heures pour recevoir le prochain appel. Mais là, je suis resté sur place, j’ai attendu ce passager, et j’ai commencé à avoir des clients réguliers sans avoir à faire cela. En fait, pour être franc, je suis devenu le chauffeur de taxi attitré des femmes de la nuit dans mon quartier, car elles se disaient entre elles : « Ce chauffeur est tellement bon. Il nous attend. Il veille à notre sécurité. » Je suis donc devenu un chauffeur qui recevait d’énormes pourboires, une véritable aubaine pour les prostituées en 1972. Mais j’ai vu cette occasion et j’ai gagné de l’argent. J’ai donc commencé à conduire un taxi à 23 h, car je savais que c’était à cette heure-là que se présentaient les occasions. Les entrepreneurs cherchent des tendances d’occasions. Ils cherchent, ils observent, ils valident, et ensuite, si vous pouvez valider cela, vous passez à l’action sur cette validation.
À partir de là, j’ai poursuivi mon chemin après avoir obtenu mon diplôme, que j’ai financé moi-même. La fois suivante, je suis venu à Londres avec ma femme. Elle travaillait et je faisais ma maîtrise en administration des affaires, et nous étions également limités financièrement à l’époque.
Je suis retourné en Afrique, et j’ai constaté qu’il n’y avait pas d’entreprises locales de cartes de crédit en Afrique. Je travaillais pour une banque, la First National Bank of Chicago, et j’ai vu là une occasion.
J’ai donc monté une entreprise de cartes de crédit sans apport de fonds, dont nous pourrons parler plus en détail, et j’ai en fait procédé à une acquisition par emprunt. Il s’agissait du Diners Club, et j’ai essentiellement mis en place un réseau d’agents de commissions pour commencer à émettre des cartes de crédit locales en Afrique, au Kenya pour commencer, et je suis devenu l’un des plus grands fournisseurs de cartes de crédit en monnaie locale au Kenya.
À partir de là, comme je travaillais dans le secteur bancaire, j’ai vu que je pouvais démarrer une banque. J’ai fondé une banque privée au Kenya. J’ai constaté que les choses n’allaient pas bien alors que nous grandissions de plus en plus, et mon frère était avec moi à cette époque. J’ai donc laissé la banque à mon frère et je suis venu au Canada en 1983.
J’y suis venu pour la première fois en 1980. J’ai commencé à étudier le secteur bancaire ici, j’ai embauché un consultant pour rechercher une institution financière. En 1983, j’ai constaté que la tendance générale était que les banques devenaient de plus en plus grandes. À l’époque, il s’agissait des quatre grandes banques.
Je me suis donc dit que c’était un marché énorme. Si je parvenais à obtenir ne serait-ce qu’un tout petit pourcentage de ce marché des prêts hypothécaires, je m’en sortirais bien. J’ai constaté que le problème à l’époque était que, comme le marché des prêts hypothécaires était très monopolistique, les clients ou les demandeurs devaient attendre longtemps avant d’obtenir une approbation. J’avais moi-même essayé d’acheter ma propre maison et j’avais dû attendre longtemps avant d’obtenir l’approbation.
Je me suis donc dit que je pourrais peut-être mettre en place un système permettant d’accorder des prêts hypothécaires en un jour. J’ai donc acheté une charte, qui existait déjà sous le nom d’Equitable Trust Company, et j’ai donc lancé l’Equitable Trust Company, que j’ai implantée à Toronto. Je n’avais aucun crédit au Canada, je ne pouvais donc pas obtenir de bail. Heureusement, j’ai obtenu une sous-location d’un homme blanc de souche appelé Lawrence Bloomberg, qui m’a donné un local de 1 500 pieds carrés à Toronto.
J’ai pris cette entreprise et je l’ai développée jusqu’à ce que je nomme un président externe, puis par la suite, l’entreprise est entrée en bourse et est aujourd’hui une banque appelée EQ Bank ou Equitable Bank, dont les actifs dépassent les 140 milliards de dollars.
Luke : Wow. C’est incroyable.
Iqbal : Je suis maintenant actionnaire, mais je ne siège pas au conseil d’administration, et je ne dirige plus la banque, même si c’était le cas à l’époque.
Luke : Wow. Vous êtes donc resté impliqué auprès de cette banque, en tant qu’actionnaire, pendant tout ce temps?
Iqbal : Oui, je suis actionnaire de cette banque depuis 1983. J’ai également racheté une autre institution financière au Canada, appelée SEAL Mortgage Investment Corporation. Il s’agissait de la première société de placement hypothécaire cotée en bourse au Canada. Nous l’avons fait croître, puis l’avons vendue à Mutual Trust, qui l’a rachetée il y a de nombreuses années. Voilà donc mes premiers pas dans le monde des affaires au Canada.
Luke : Puis-je vous demander quelles leçons vous avez tirées en passant de la gestion d’une entreprise très prospère au Kenya à celle d’une entreprise au Canada? J’imagine que cela a dû être assez différent d’un point de vue de la culture d’entreprise et de la réglementation. Quels apprentissages avez-vous tirés de ces premières réussites?
Iqbal : Je dirais qu’au Kenya, la situation est la suivante. Au Kenya, il fallait de l’intelligence, mais il fallait aussi faire preuve d’audace, car il y avait des pressions politiques et d’autres pressions qui n’existent pas ici. Ici, il faut davantage d’intelligence et simplement travailler dur.
La différence, c’est qu’il n’y a pas de pression liée au fait de se demander quel parti on satisfait ou non. Au Kenya, ces pressions existaient. Était-on du mauvais côté de la barrière ou du bon côté? Ici, peu importe quel gouvernement est au pouvoir. Peu importe quel premier ministre est au pouvoir dans la province où vous exercez vos activités. Vous pouvez gérer votre entreprise au mieux de vos capacités sans craindre de subir de pressions indues. C’est là la grande différence.
Luke : C’est un très grand compliment pour le Canada. Je suppose que c’est en grande partie la raison pour laquelle vous avez décidé de rester ici et de bâtir votre avenir ici.
Iqbal : Absolument. Je crois que le Canada est un pays incroyable pour faire des affaires.
Il vous offre de nombreuses occasions, et vous n’avez pas à vous soucier de la politique. Vous pouvez avoir votre opinion à ce sujet. Vous pouvez vouloir influencer l’élaboration des politiques, mais vous n’avez pas à vous en inquiéter.
Luke : C’est incroyable. Après vos réussites avec les institutions financières, qu’avez-vous fait?
Iqbal : J’ai toujours aimé penser à une thèse.
Je vous ai donc décrit cette thèse lorsque j’ai lancé l’institution financière : il y avait un monopole des banques, et si l’on s’appropriait une petite part du marché, on pouvait très bien s’en sortir. Il se trouve que cette thèse est exacte, car Equitable est aujourd’hui la septième plus grande banque du Canada.
De la même façon, j’ai commencé à examiner la thèse, et je l’appellerais : quelles sont les tendances macroéconomiques? La plupart des gens font des affaires parce que des occasions se présentent à eux. Vous obtenez soudainement une occasion d’affaires de la part d’un courtier : cette entreprise est à vendre. Vous l’examinez et vous vous dites : « Oh, d’accord. Je vais soit la prendre, soit la laisser passer. » Mais avez-vous réfléchi à la thèse sur ce que vit cette entreprise, ce secteur ou ce pays?
J’ai donc commencé à réfléchir en profondeur, et la thèse qui s’est imposée à moi, que vous allez reconnaître maintenant, est qu’il y a 93 millions de baby-boomers en Amérique du Nord. C’est la première fois dans l’histoire qu’il y a autant de baby-boomers.
Deuxièmement, ils détiennent la plus grande part des entreprises familiales. Selon certaines estimations, il y a environ 12 millions d’entreprises familiales en Amérique du Nord.
Troisièmement, toutes ces entreprises familiales n’ont pas de plan de succession. Certaines en ont un, d’autres non, mais la plupart n’en ont pas.
Luke : Oui, certainement. Beaucoup d’entre elles n’en ont pas, malheureusement.
Iqbal : Donc, si l’on regarde cela, il s’agit d’un vaste ensemble d’entreprises qui n’ont pas de plan de succession. Dans ce contexte, quelle sera la pénurie la plus critique au cours des 20 à 25 prochaines années dans ces entreprises que ces baby-boomers ont dirigées?
La plus grande pénurie ne sera pas celle de l’argent, ni celle des terrains, ni celle des équipements, mais celle de la main-d’œuvre, de la main-d’œuvre qualifiée. J’ai donc commencé à étudier le concept de main-d’œuvre qualifiée et j’ai pensé que si l’on pouvait mobiliser cette main-d’œuvre qualifiée et prendre soin d’elle, en s’assurant qu’elle travaille avec nous aussi longtemps qu’elle le souhaite et tout au long de sa vie professionnelle, on disposerait alors de l’ingrédient le plus important pour diriger ces entreprises.
Je vais vous donner un exemple. J’ai commencé à réfléchir aux secteurs et aux entreprises que je devrais cibler. L’un de nos domaines d’activité est la fabrication d’outillage. Il y avait 750 ateliers d’outillage en Amérique du Nord. Il n’en reste plus que 450. Il y avait 25 000 personnes dans ce secteur il y a 25 ans. Aujourd’hui, ces entreprises emploient environ 7 000 personnes. Nous allons devenir le deuxième plus grand atelier d’outillage en Amérique du Nord, et j’ai lancé le premier, que j’ai en fait sorti de la faillite, avec PriceWaterhouseCoopers en 2007. Mais l’idée était la suivante : acheter un atelier d’outillage et l’organiser dans le but de se concentrer sur les travailleurs qualifiés, n’est-ce pas? Nous y reviendrons très bientôt.
Pourquoi est-ce important? Vous allez bientôt devenir un acteur majeur dans ce secteur. Or, l’industrie de l’outillage n’est pas près de disparaître. Elle résiste à l’IA. Les fabricants d’outillage seront assistés par l’IA, mais difficilement remplacés comme c’est le cas actuellement. Ma thèse porte donc sur la pénurie de main-d’œuvre, de main-d’œuvre qualifiée. Nous avons donc aujourd’hui 35 entreprises, 2 000 travailleurs qualifiés répartis sur les six plateformes que nous exploitons, et nous visons un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars au cours des huit prochaines années. Quand j’ai acheté Weber, c’était une petite entreprise avec un chiffre d’affaires de 16 millions de dollars, 200 travailleurs qualifiés, et elle était en faillite en vertu de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies.
La leçon pour les entrepreneurs, c’est de réfléchir à la thèse. Réfléchissez à la thèse que vous voulez mettre en œuvre.
En ce qui concerne les baby-boomers, il y a environ 15 ans, j’ai investi avec un ami qui a lancé sa première maison de retraite appelée Amica. Nous savions que, d’un point de vue démographique, les baby-boomers allaient rechercher des solutions de vie assistée et de vie autonome très soignées. Amica s’est positionnée sur le marché de la vie autonome haut de gamme, et cette entreprise a été vendue pour plus d’un milliard de dollars. Un milliard de dollars après des débuts modestes, et j’ai participé à cette aventure, j’y ai investi.
Je vous implore donc de réfléchir à tous ces éléments avant de vous lancer dans l’acquisition d’entreprises.
Luke : C’est un excellent conseil. C’est très tentant dans le monde du bureau de gestion familiale. Comme vous l’avez dit, on vous propose sans cesse des occasions, et il est facile de se laisser séduire par les apparences plutôt que de réfléchir à la véritable raison stratégique qui sous-tend cette acquisition. Je trouve donc que c’est un excellent conseil.
Puis-je vous demander de préciser un peu plus ce que vous entendez par « tirer parti de la main-d’œuvre qualifiée » et « se concentrer sur celle-ci »? Comment avez-vous fait pour libérer ce potentiel de croissance?
Iqbal : Il y a donc plusieurs idées que je voudrais partager ici. Tout d’abord, toutes les familles gagnent de l’argent, et le patriarche se demande toujours : « Comment puis-je laisser un héritage à travers ce que je fais? » J’ai vu de nombreux patriarches qui, à leur mort, laissent des milliards de dollars à des causes qu’ils ne connaissent pas, pour des personnes qu’ils ne connaissent pas. Ils créent donc une fondation, lui confient leur patrimoine, puis cette fondation recherche des causes à soutenir.
Ce que je peux vous dire d’après mes recherches, c’est que j’ai découvert que, parmi la main-d’œuvre qualifiée de ce pays, 50 % vivent d’un chèque de paie à l’autre, tout comme ma mère vivait d’un chèque de paie à l’autre. En fait, ils n’ont pas d’un filet de sécurité.
Je me suis donc dit : « Si ma cause consistait à faire une différence significative dans la vie de ces collaborateurs, plutôt que de léguer des milliards à des causes que je ne connais pas, à des gens que je ne connais pas? » La première chose que j’ai faite a donc été de réfléchir à ce que je pouvais faire pour changer leur vie de manière significative. La première chose que j’ai faite a été de dire : « Je veux leur donner une partie de nos profits chaque année. » Nous avons donc instauré une participation aux bénéfices de 30 % pour nos associés. 30 %. Comme vous l’avez dit, 30 %, c’est significatif. La plupart des gens, la plupart des entrepreneurs diront : « C’est très noble de votre part. » Mais ce n’est pas seulement de la noblesse, ce n’est pas de la bienfaisance. Tout d’abord, je veux faire une différence en ce moment avec les gens qui travaillent avec moi chaque jour.
Je vois des milliardaires qui laisseront 40 milliards après leur mort, mais en attendant, leurs employés font grève ou veulent former un syndicat parce qu’ils ne sont pas traités équitablement. Et je dis qu’il n’y a absolument pas besoin de ça si vous savez quelle est votre cause en ce moment. Donc, mon but dans la vie est d’apporter un changement significatif dans la vie de mes associés. C’est un objectif profond. J’ai parlé des 30 %.
Deuxièmement, chacune de nos entreprises dispose d’un fonds d’aide aux employés en difficulté. Si un associé, par exemple, fait exploser quatre pneus de son camion demain, alors qu’il vit d’un chèque de paie à l’autre, comment va-t-il payer 2 000 dollars pour ses pneus? Ils ne sont pas bon marché. Nous avons donc un fonds d’aide aux employés en difficulté dans chacune de nos entreprises.
Ensuite, nous avons un prix pour l’engagement à vie. Ma femme est mariée avec moi depuis 50 ans. Je dirais qu’elle a consacré sa vie à moi. Quand un employé a travaillé pendant 40 ans dans votre entreprise, le fêtez-vous, ou lui dites-vous simplement « merci »? Nous célébrons l’ancienneté. Nous célébrons les gens, en particulier ceux qui travaillent 40 ans pour nous. Que faisons-nous? Nous leur remettons un prix. Nous leur remettons un gros chèque. Nous leur offrons une pièce d’or canadienne, qui vaut aujourd’hui 6 000 dollars, sur un socle. Nous leur disons qu’ils peuvent travailler selon des horaires flexibles autant qu’ils le souhaitent. Nous ne voulons pas qu’ils partent, car au début, au cours des 10 premières années, ils ont acquis beaucoup d’expérience grâce à leurs connaissances et à la lecture de livres. Au cours des dix années suivantes, ils ont formé d’autres apprentis. Dans les dernières années de leur vie, ils acquièrent de la sagesse. Ils ont déjà tout vu et, quoi qu’il arrive, ils savent comment y faire face. Ce sont eux qui assument les tâches les plus difficiles, car ils répondent « oui » au client en affirmant : « Nous pouvons le faire. » Ce sont eux sur qui nous comptons, et pourtant, nous ne valorisons pas nos travailleurs qualifiés à mesure qu’ils vieillissent.
J’ai 74 ans, et je tourne à plein régime en ce moment. Je crois que nos travailleurs qualifiés – et j’en ai vu beaucoup travailler jusqu’à 40 ans et au-delà – sont aussi productifs grâce à leur sagesse plutôt qu’en se contentant de faire leur travail de 9 h à 17 h. Parfois, ils viennent et résolvent un problème en une heure, alors qu’un jeune mettrait une journée entière à le résoudre. C’est ça, la sagesse. C’est ça la valeur.
Pour en venir à mon propos, Harvard m’a appris énormément de choses. Il en va de même pour Stanford. On y parle de création de valeur. Comment crée-t-on de la valeur? Deuxièmement, l’extraction de la valeur. Comment extraire de la valeur des clients? Ce qu’on ne nous enseigne pas, c’est la distribution de valeur. Comment distribuer cette valeur?
Ainsi, ma participation aux bénéfices de 30 % fait partie de ma distribution de valeur. Mes fonds d’aide aux personnes en difficulté font partie de ma distribution de valeur. Mes prix pour l’engagement à vie font partie de ma distribution de valeur. Je vais ensuite vous parler d’un programme. Nous avons un fonds de bourses d’études. Un fonds de bourses d’études pour tous nos associés.
Toute personne qui inscrit son enfant à l’école, dans un centre de formation professionnelle ou à l’université, dans une école d’infirmiers, peu importe ce que vous souhaitez faire, Zynik versera jusqu’à 50 000 $ pour les trois ou quatre années que passés à l’école, sous forme de bourse. Et si vous avez travaillé pendant 10 ans pour Zynik, vous pouvez parrainer votre petit-enfant. Nous avons donc octroyé plus de 2 millions de dollars de bourses aux enfants de nos associés, sans aucune condition, car je crois que l’éducation est le meilleur facteur d’égalité. C’est ce qui vous offre des occasions.
J’ai fait mes études universitaires en Angleterre. Cela m’a transformé. Donc, si vous voulez faire une différence significative dans la vie de vos associés, faites également une différence dans celle de leur famille.
Enfin, et ce n’est pas le moins important, je m’intéresse à la santé et au bien-être. Les gens parlent de la conciliation travail-vie personnelle. Je ne crois pas qu’il existe un tel équilibre. Je crois plutôt en l’intégration de la vie professionnelle et de la vie privée. Vous intégrez votre travail dans votre vie. J’intègre votre vie dans mon travail. Je ne dis pas : « Allez prendre soin de vous pendant votre temps libre. » J’encourage donc tous nos associés à prendre soin de leur bien-être, de leur santé mentale, de leur santé spirituelle et de leur santé physique. Je suis instructeur de yoga. Je m’entraîne chaque jour. Je ne m’entraîne pas à la même heure chaque jour, mais je vais m’entraîner tous les jours. Je ne compte jamais combien de jours par semaine je m’entraîne. Je compte seulement combien de jours par an je manque une séance d’entraînement. L’an dernier, j’ai manqué 17 jours.
Si je vous pose la question : combien de jours n’avez-vous pas mangé l’an dernier? Vous connaissez probablement la réponse par cœur. Probablement zéro. C’est ce que votre bien-être devrait être. Vous ne devriez pas avoir à vous soucier de votre santé, de votre santé physique, un seul jour par an. C’est pourquoi je dis à mes associés : « Vous voulez y aller l’après-midi, vous voulez y aller le matin, allez-y et inscrivez-vous dans un club. Nous allons payer pour cela. Nous allons payer pour votre bien-être. Nous allons tout faire pour vous soutenir. » Enfin, nous avons un programme de soutien aux collectivités.
Nous avons donc sept piliers qui définissent comment nous faisons la différence pour nos associés, nous mesurons ces sept piliers et nous montrons comment nous améliorons ces programmes chaque année.
Je voudrais donc vous parler d’un concept que Harvard n’enseigne pas, ainsi que d’un autre concept que Harvard n’enseigne pas. Donc, si vous allez à Harvard, vous pouvez connaître au dollar près la valeur à vie d’un client. Vous n’entendrez jamais parler à Harvard d’un concept illustrant la valeur à vie d’un employé. J’appelle cela la valeur à vie d’un associé. Il n’existe aucun article écrit à ce sujet. On ne peut pas la quantifier. Je veux écrire cet article parce que je crois que lorsque les gens sauront, en dollars et en cents, quelle est la valeur de cet associé qui travaille pour vous toute sa vie – et je vous ai donné l’exemple d’une collaboration de 40 ans –, alors nous changerons notre façon de penser quant à la manière dont nous attirons, traitons, fidélisons et chérissons nos travailleurs. Nous disons toujours « les gens d’abord », mais la plupart des entrepreneurs ne joignent pas le geste à la parole.
Luke : C’est également un message très puissant. C’est un concept fascinant, et je suis reconnaissant que vous l’expliquiez en détail, car les gens adorent débiter des platitudes, comme vous venez de le dire, en affirmant que votre atout numéro un, ce sont vos employés, et ce genre de choses. Il s’agit là d’une stratégie globale visant, comme vous l’avez dit, à tirer le meilleur parti de cette main-d’œuvre qualifiée et à vraiment la mobiliser d’une manière que trop peu d’entreprises ne mettent en pratique. C’est une approche très unique et généreuse, mais comme vous l’avez dit, il ne s’agit pas uniquement de générosité, car cela permet en fin de compte d’obtenir de meilleurs résultats.
Iqbal : Absolument.
Luke : Et je pense qu’à notre époque, où il y a tant de divisions alimentées par, franchement, les inégalités de richesse, en particulier celles qui se sont accélérées ces dernières années, ce sont ce genre de philosophies qui vont résoudre le problème : il s’agit de déterminer comment mettre en place une structure et une stratégie d’entreprise plus équitables. Et ce n’est pas uniquement, je ne veux pas dire socialiste, mais ce n’est pas la faute de l’entreprise. C’est toujours une initiative à but lucratif, mais tout le monde y participe. C’est génial.
Iqbal : Je vous ai dit que j’ai vu beaucoup de pauvreté parce que je viens d’Afrique, mais je vois aussi ici des gens qui vivent d’un chèque de paie à l’autre.
Lorsque je rencontre des représentants du gouvernement et des ministres du gouvernement fédéral, je leur dis : « Pour nous, les entrepreneurs, on a l’impression de toujours se faire taper sur les doigts », c’est-à-dire plus d’impôts, encore plus d’impôts, toujours plus d’impôts. « Mais pourquoi ne vous nous donnez pas une carotte? Parce que si vous nous donnez une carotte, on peut faire la différence entre ceux qui ont et ceux qui n’ont pas. »
Et ils me répondent : « Quel genre de carotte pouvons-nous vous donner? » Et je leur ai dit : « Écoutez, je partage 30 % de mes bénéfices avec mes associés. 50 % d’entre eux vivent d’un chèque de paie à l’autre. Pensez à un système de crédits d’impôt pour promouvoir cette idée auprès d’un plus grand nombre d’entrepreneurs. »
Donc, si vous accordez des crédits d’impôt pour cette idée, nous irons voir des entrepreneurs qui diront : « Wow, en menant cette mission, en partageant mes bénéfices avec mes employés, je vais obtenir des crédits d’impôt? »
Maintenant, je le fais pour les travailleurs syndiqués. Je partage mes bénéfices avec les travailleurs syndiqués. Je soutiens les travailleurs syndiqués parce qu’ils sont aussi compétents que les travailleurs non syndiqués. Ils sont aussi bien formés que les travailleurs non syndiqués. Ils sont aussi qualifiés. Alors pourquoi devrais-je faire la différence entre les deux?
Et beaucoup de nos entrepreneurs n’achètent même pas une entreprise si elle est syndiquée. Pour moi, cela n’a aucun sens. Si vous êtes prêt à partager avec eux, alors pourquoi faire la différence?
Luke : Dans notre secteur de la pêche, nous avions des bateaux syndiqués et d’autres qui ne l’étaient pas. Pour être tout à fait honnête, les deux situations présentaient des avantages et des inconvénients, car nous avons appris à très bien travailler avec les syndicats. Quand on était sur la même longueur d’onde, qu’on faisait preuve de transparence et qu’on collaborait de manière constructive, cela permettait parfois de clarifier les règles du jeu, car tout le monde savait à quoi s’attendre.
Donc, oui, je comprends ce que vous dites. Ce n’est pas une situation binaire, bonne ou mauvaise. On peut tout à fait faire en sorte que ça fonctionne.
Iqbal : Je vais vous donner un exemple. Nous avons une usine, une fonderie à Niagara. Il y a quelques années, elle a brûlé. Pas entièrement, mais environ 40 %.
Notre chef de la direction pensait que la reconstruction prendrait 11 mois et que nous serions contraints de fermer. C’était un atelier syndiqué. En discutant avec les travailleurs syndiqués, j’ai constaté que, premièrement, lorsqu’ils se retrouvaient sans emploi, comme ils ne percevaient que 65 % des allocations chômage, j’ai dit à mes employés : « Complétez leur salaire. Donnez-leur presque la totalité de leur salaire, car premièrement, nous voulons qu’ils reviennent, mais deuxièmement, comment vont-ils vivre? Ils vivent d’un chèque de paie à l’autre. »
Mais surtout, ils ont trouvé une solution pour travailler dans les 60 % qui n’avaient pas brûlé, déplacer du matériel, s’adapter et maintenir l’usine en activité jusqu’à ce que la partie brûlée soit reconstruite. Ils ont généré plus de profits cette année-là que l’année précédente. Chacun d’entre eux a reçu une participation aux bénéfices, et en plus de cela, ils ont reçu un chèque de 5 000 dollars chacun en remerciement pour avoir trouvé cette solution de contournement. Je vous dis donc que si vous les traitez bien, ils trouveront le moyen d’améliorer votre entreprise, de satisfaire les besoins des clients, et cela en soi attire davantage de clients. C’est un cercle vertueux.
Charlie Munger dit : « Montrez-moi l’incitation, et je vous montrerai le résultat. »
La motivation est donc là. Nous devons la mettre en place. Nous devons y croire. C’est aussi un objectif profond qui consiste à changer leur vie, ce en quoi je crois. J’y crois à tel point que je suis actuellement à mon bureau en train de rédiger mes souhaits pour mon plan de succession à l’intention de mes enfants et petits-enfants, et que nous organisons des réunions de famille, etc. Cette intention est là pour les années à venir. C’est mon intention : faire une différence significative dans la vie de nos associés.
Luke : Je ne veux pas abuser de votre temps, mais pouvons-nous continuer 10 minutes? Est-ce que cela vous convient?
Iqbal : Oui, bien sûr.
Luke : Je pense que c’est une transition parfaite vers le dernier sujet dont je voulais parler, à savoir : comment transmettez-vous ces valeurs et cet héritage?
Encore une fois, je ne veux pas tomber dans le cliché, car la transmission des valeurs est un sujet relativement galvaudé, mais je pense que vous faites quelque chose de vraiment unique et qui, franchement, n’est probablement possible qu’avec un entrepreneur qui a traversé les difficultés et les traumatismes auxquels vous avez été confronté quand vous étiez plus jeune.
Malheureusement, de nombreux propriétaires d’entreprises sont très égoïstes et se concentrent, comme vous l’avez dit, sur l’extraction et l’accumulation de valeur, plutôt que sur la redistribution de cette valeur. Je crois que c’est là le cœur de nombreux problèmes socio-économiques auxquels notre pays et de nombreux autres pays sont confrontés actuellement. Mais vous avez vécu tout cela. Vous avez vu votre mère se battre, nourrir ces poussins et faire tout ce qu’elle pouvait pour subvenir aux besoins de sa famille. Cela vous a évidemment inspiré de façon très personnelle. Comment transmettez-vous cela?
Parce que c’est quelque chose à laquelle je pense beaucoup : mon père a grandi dans des circonstances très particulières, sans richesse, ou plutôt, en grandissant dans la pauvreté à bien des égards, et l’éthique de travail qu’il a acquise pour cela m’a été transmise, et franchement, pour que je la transmette à mes enfants qui seront une génération plus éloignée de ces difficultés. J’ai au moins pu observer l’éthique de travail de mon père. C’est quelque chose auquel je pense beaucoup : cette transmission des valeurs familiales et tout le reste. Alors, comment abordez-vous ce défi très complexe?
Iqbal : L’une des questions les plus difficiles auxquelles est confrontée la première génération est donc de savoir comment transmettre leur héritage tout en préservant leurs valeurs. J’ai participé à de nombreuses sessions sur la planification successorale. Depuis 25 ans, je participe aux programmes de John Davis à Harvard, où l’on enseigne le modèle des trois cercles. Tout cela est très bien en théorie, mais chaque famille est différente, et chaque entrepreneur et patriarche est différent. Quand j’y réfléchis, le patriarche est confronté à deux types de questions.
Premièrement, quelle part est suffisante à donner à sa famille, et que veut-on faire du reste? Deuxièmement, les décisions seront-elles prises par une seule personne de la génération suivante, ou va-t-on répartir le patrimoine entre tous les enfants, afin qu’il n’y ait pas de conflit et que tout le monde soit traité équitablement? Ce sont là des questions qui traversent l’esprit de tout patriarche, et il n’y a pas de règles immuables, ni de bonnes ou de mauvaises réponses.
Mais pour moi, avant tout, ma raison d’être, c’est mon entreprise, et faire une différence significative dans la vie de mes associés. Je n’ai donc aucune envie de prendre de l’argent pour le donner à des gens que je ne connais pas, pour des causes que je ne connais pas. J’ai ma propre cause. Je dois me concentrer sur la pérennité de cette cause. C’est pourquoi je suis en train de mettre en place un conseil consultatif externe, j’ai fait part de mon intention, j’ai fait venir mes trois enfants qui ont dirigé leurs propres entreprises, embauché leur propre personnel et vendu leurs propres entreprises. Ils sont tous venus. Ils ont tous adhéré à la cause. En ce moment même, nous vivons cette cause. N’est-ce pas?
Ensuite, nous avons une constitution familiale qui définit ce que nous ferons et ce que nous ne ferons pas. Ce sont donc autant de garanties que l’on peut mettre en place. La plupart des gens qui s’occupent de planification successorale sont motivés par la fiscalité.
Oui, j’ai des conseillers fiscaux, mais ce n’est pas ce qui me motive. Je suis motivé par un objectif et une cause. Si je prends un objectif, par exemple, je pense au stationnement. Tout le monde crée une fiducie de succession, comme vous le savez. Je pense à le placer dans une fiducie de 99 ans. Cela n’existe qu’au Manitoba. Une fiducie du Manitoba est une fiducie de 99 ans. Donc, vous placez vos entreprises pour 99 ans dans une fiducie. Cela perdure à travers les générations. Oui, ce n’est probablement pas la solution la plus avantageuse sur le plan fiscal, mais ce n’était pas le but de la planification successorale. À mon avis, l’objectif de la planification successorale est de s’aligner sur la mission à laquelle nous adhérons tous.
Donc, pour moi, tant que vous êtes guidé en premier lieu par votre mission, c’est cela qui détermine le plan de succession, plutôt que d’aller voir votre conseiller fiscal et de lui demander : « Comment puis-je mettre en place mon plan de succession de la manière la plus efficace sur le plan fiscal? » Il y a là une philosophie complètement différente. Je réfléchis donc à des moyens de faire perdurer ma mission après mon départ, car c’est là mon héritage, et ma mission dans l’entreprise est exactement la même chose.
Je voudrais conclure en disant que si je me réveillais dans 100 ans, en regardant d’en haut, du paradis ou de n’importe quel endroit, de l’univers, appelez ça comme vous voulez, et que je regardais l’impact que j’ai eu, je verrais des milliers d’associés liés à Zynik dont la vie a été profondément transformée parce qu’ils étaient associés à Zynik. D’ailleurs, pour finir, le nom « Zynik » a été inventé par ma femme, et chaque initiale symbolise chacun d’entre nous dans la famille.
Ainsi, le Z représente ma fille, Zara,
le Y représente ma femme,
le N représente mes deux fils, Nabil et Nadeem,
le I me représente, et
le K est notre nom de famille.
Ce que nous voulons être, c’est une véritable entreprise familiale qui traite ses associés comme des membres de la famille, et dont la vie de chacun est profondément transformée : c’est cela qui me rendrait fier.
Luke : C’est une philosophie et une histoire formidables, ainsi qu’une approche inspirante des affaires, une approche rafraîchissante et inspirante des affaires. Je vous suis donc très reconnaissant d’avoir pris le temps de nous expliquer tout cela en détail. Je pense que mon public va trouver cela rafraîchissant, franchement, plutôt que de se concentrer uniquement sur la stratégie de placement ou les dynamiques familiales.
Il s’agit d’un entretien indispensable sur la répartition des richesses et sur la manière dont on peut faire les choses différemment. Je crois qu’essayer d’améliorer la vie de tous vos collaborateurs, c’était une vocation extraordinaire, un objectif extraordinaire. Je vous félicite et vous remercie sincèrement pour votre temps, Iqbal. Merci infiniment.
Iqbal : Je voudrais vous laisser sur cette réflexion. La plupart des gens ont une liste de choses à faire. Si je vous demande : « Qu’avez-vous à faire? », vous me répondrez.
La plupart des gens n’ont pas de liste de réflexion. Je vous dirais qu’une liste de réflexion est tout aussi importante qu’une liste de choses à faire. C’est pourquoi je dis à tous mes dirigeants : « Je veux savoir ce qu’il y a sur votre liste de choses à faire, mais surtout, je veux savoir ce qu’il y a sur votre liste de réflexion, qui est différente de votre liste de choses à faire. »
Ces concepts concernant la valeur à long terme d’un associé, tout cela vient de ma liste de réflexion. Je crois que chaque matin, quand je me lève très tôt, j’ai une liste de réflexion sur laquelle je me penche. Ce n’est pas une liste de choses à faire.
Je souhaite que votre public retienne ce concept : à partir de demain, commencez à dresser une liste de choses à faire, mais aussi une liste de réflexions. Cela changera votre façon de penser et modifiera la trajectoire de vos pensées, qui deviendront plus efficaces et plus puissantes.
Sur ce, Luke, je vous souhaite beaucoup de succès.
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