Cette transcription est fournie par souci de commodité et est basée sur l’enregistrement audio de la vidéo en anglais. Bien que nous tentions d’en assurer l’exactitude, des erreurs mineures sont possibles.
Luke : Bonjour, je m’appelle Luke Hansen-MacDonald et je vous souhaite de nouveau la bienvenue à Beyond the Family Business, un balado réalisé en collaboration avec la plateforme Canadian Family Offices, dans lequel nous discutons des défis liés à l’exploitation d’une entreprise familiale. Cet épisode vous est présenté par BMO Gestion privée. En tant que client, j’ai personnellement vu comment ils peuvent aider des familles comme la mienne à composer avec l’avenir.
Mon invité aujourd’hui est... moi-même. Cela peut sembler un peu étrange, mais beaucoup de gens m’ont demandé de parler un peu plus de mon propre parcours et de ma propre entreprise familiale. J’ai décidé d’essayer quelque chose de nouveau. J’ai un cousin, Colin Michael, qui, bien entendu, me connaît très bien, et qui occupe un poste semblable au sein de sa propre famille. Il a accepté de venir m’interviewer. Nous parlons de mon entreprise familiale, Clearwater Seafoods, que nous avons maintenant vendue. Je parle de cette transaction, de mon propre parcours à l’extérieur et à l’intérieur du secteur des fruits de mer, et je partage certains de mes propres défis et échecs et, au bout du compte, de ce qui m’enthousiasme quant à l’avenir de ma propre entreprise familiale. Très bien, entrons dans le vif du sujet.
Colin Michael : Qui êtes-vous? De quel endroit êtes-vous originaire? Et que faites-vous?
Luke : Bon. Avant de répondre, je tiens à dire que c’est un peu inquiétant. J’ai en quelque sorte donné mes clés à quelqu’un d’autre et j’espère qu’il ne va pas faire n’importe quoi!
Colin Michael : Je respecterai votre propriété! J’ai fait beaucoup de recherches.
Luke : Oh d’accord, c’est parfait. Je m’appelle Luke Hansen-MacDonald. Je suis évidemment l’animateur de ce balado, mais j’ai grandi à Halifax, en Nouvelle-Écosse, ainsi que dans un petit village appelé Chester. Au quotidien, je suis président de mon bureau de gestion familiale. Je fais partie de la deuxième génération, et mon bureau de gestion familiale s’appelle HanMac Capital. Cela représente les trois premières lettres de mes deux noms de famille, et Capital.
Colin Michael : Très bien. Et vous êtes le père de Hailey et de Bella.
Luke : Ah, bon point.
Colin Michael : Un travail très important.
Luke : Je suis apparemment un très mauvais père. Oui.
Colin Michael : Je crois que vous en avez parlé et qu’une grande partie de votre public connaît votre entreprise familiale, mais pouvez-vous nous donner votre point de vue sur l’histoire de votre entreprise familiale et sur ce qui, selon vous, a fait de Clearwater ce qu’elle était?
Luke : Bon. J’y ai beaucoup réfléchi, car c’est drôle, vous grandissez en entendant l’histoire si souvent et, au bout du compte, c’était notre entreprise familiale, dont vous étiez également propriétaire en grande partie. J’ai donc essayé de résumer cela à ce que je crois être vrai. Ce que je dirais, c’est que mon père venait d’une famille relativement modeste de Fairview. Il a commencé à travailler comme apprenti plombier lorsqu’il avait 11 ou 12 ans. Grâce à cette expérience, il a beaucoup appris sur la plomberie. Un peu plus tard, alors qu’il était dans la vingtaine, son beau-frère, John Risley, a eu l’idée de démarrer une entreprise de vente au détail de homards et il avait besoin d’un plombier pour connecter tous les tuyaux des réservoirs. Et son beau-frère savait comment faire. Mon père était censé l’aider de façon ponctuelle, mais il a fini par rester, car il n’y avait personne d’autre pour travailler dans le secteur.
Colin Michael : La famille d’abord.
Luke : Oui. La famille d’abord, etc. Ils ont donc démarré ce commerce de détail ensemble et le moment déterminant de leur réussite, dans ces premiers jours, c’est qu’ils ont connu toutes sortes de hauts et de bas et qu’il y a eu des histoires de vente à l’arrière d’un camion et tout le reste, mais une fois le magasin de détail ouvert, il n’y avait plus assez d’espace pour entreposer les homards dans les réservoirs. À l’époque, dans les années 1970, c’était vers 1976, la plupart des endroits où l’on allait chercher des poissons et fruits de mer, où l’on demandait un homard, se retrouvaient dans le fond du vivier, car il était presque perçu comme inacceptable d’exposer les fruits de mer en public. Quelqu’un vous apportait un homard et vous l’achetiez.
Par contre, comme ils n’avaient pas de place, ils disposaient de réservoirs devant le magasin et, soudainement, c’est devenu une activité familiale. Vous pouviez amener vos enfants, voir les homards vivants et choisir celui que vous vouliez. C’est devenu un peu une folie locale. Soudain, des gens faisaient la file dans la rue. À partir de là, l’entreprise a délaissé la vente au détail, s’est lancée dans la pêche et a réussi à acheter un certain nombre de permis de pêche dans des secteurs assez sous-évalués. À l’époque, la morue était une énorme industrie. Puis, la pêche à la morue s’est effondrée. Avant cela, ils s’étaient lancés dans le pétoncle et quelques autres fruits de mer qui n’étaient pas vraiment à ce moment très en demande. Et cela a été plutôt heureux, car lorsque la pêche à la morue s’est effondrée, ils avaient ces permis très lucratifs, et ils ont par la suite été en mesure de faire croître leurs activités.
Grâce à un travail acharné et à l’accent mis, je dirais, sur l’automatisation et la productivité, ils ont pris un secteur qui, vous le savez, était resté essentiellement le même depuis des centaines d’années dans le monde de la pêche, ont forcé le changement et ont adopté des navires entièrement automatisés. Ils ont été les pionniers des pratiques de pêche durable, entre autres choses. Je ne veux pas entrer dans les détails, mais au bout du compte, cette entreprise est devenue ouverte, puis nous l’avons vendue il y a un peu plus de cinq ans, après en avoir été propriétaires pendant plus de 40 ans.
La deuxième partie de votre question porte sur ce qui a contribué à sa réussite, à part l’adoption de technologies perturbatrices et les pratiques durables, entre autres, qui n’étaient peut-être pas évidentes pour le secteur à ce moment. Je crois que l’essentiel réside dans la relation entre mon père et mon oncle, mon oncle John Risley, connu pour prendre de grands risques, alors que mon père est beaucoup plus terre à terre. Il passait 80 heures par semaine à l’usine, où il emballait des caisses de homards, entre autres.
Cet équilibre, ce mariage entre eux était vraiment très puissant, l’un poussait toujours les choses un peu trop loin et repoussait les limites de ce qui était possible, qu’il s’agisse d’acquisitions ou d’idées d’affaires, et l’autre pouvait faire en sorte que cela fonctionne et que ce soit économiquement faisable, et pouvait bâtir la culture nécessaire.
Et ils ont été en mesure d’attirer des personnes incroyables, ce qui a lancé une réaction en chaîne exponentielle.
Colin Michael : Génial. Oui, je sais que l’éthique de travail a joué un rôle important à cet égard. C’est vrai pour mon père et pour votre père, et aussi pour notre grand-mère. Je crois que c’est là que tout a commencé.
Avant de commencer à travailler pour Clearwater, vous et votre frère avez en quelque sorte démarré votre propre entreprise. Comment cela s’est-il passé? Qu’avez-vous appris en faisant ce saut entrepreneurial et comment l’avez-vous intégré aux affaires aujourd’hui?
Luke : C’est une bonne question. À la fin de mes études secondaires, j’ai dit en quelque sorte : « Laisse tomber, papa. Je ne travaillerai pas dans l’entreprise familiale. » Et je suis allé étudier le cinéma à Vancouver. J’ai déménagé. Mon père m’a fait travailler à l’emballage des homards pendant le quart de nuit. Cela a duré un hiver et je me suis rapidement rendu compte…
Colin Michael : C’est le rite de passage dans la famille, je crois.
Luke : Oui, exactement. Je me suis rapidement rendu compte que je ne voulais pas faire cela et j’ai donc démarré ma propre entreprise en utilisant ce que j’avais appris durant mes études de cinéma. Mon frère et moi avions une petite entreprise qui faisait beaucoup de choses différentes. Nous étions aux tout débuts de YouTube. Beaucoup d’entreprises essayaient de comprendre comment créer du contenu d’entreprise pour Internet. Mais la majeure partie de notre réussite est attribuable aux vidéoclips de musique. J’ai travaillé avec des musiciens de partout au Canada, un peu aux États-Unis; nous avons été mis en candidature pour les prix MuchMusic, nos œuvres ont été présentées sur MTV, sur MuchMusic, sur Entertainment Tonight, sur BNN; donc dans une multitude d’endroits. Nous n’avons jamais gagné beaucoup d’argent en faisant cela. C’était très amusant, mais je crois que ce que j’en retiens le plus, c’est que, tout d’abord, j’ai vraiment appris que j’aimais la technologie. Et vous savez, c’était un travail très technique, car on utilisait des caméras et des logiciels de montage, etc. L’autre aspect était que cela m’avait beaucoup appris sur le processus créatif de la résolution de problèmes, car mon frère et moi étions producteurs, experts en éclairage, caméramans et rédacteurs en chef. Nous devions en plus essayer de trouver des emplacements pour les tournages, etc. Cela nous a rendus ingénieux et bons pour résoudre des problèmes dans un large éventail de domaines. Et la dernière chose que cela m’a apprise, c’est que je ne voulais pas être dépendant des musiciens pour le reste de ma vie. Même si j’aimais vraiment ça, c’était un emploi volatil et, parfois, on n’était pas payé, et des choses comme ça. Cela m’a appris que je voulais trouver un milieu de travail plus stable pour le reste de ma vie.
Colin Michael : Génial. Vous avez donc en quelque sorte mené vos propres activités. Personnellement, j’ai vécu un moment très marquant. Je suis allée à l’université au Royaume-Uni, et en fait, j’ai travaillé à Clearwater, puis je suis allée à l’université, et j’ai eu le choix de rester au Royaume-Uni et d’y travailler, ou de revenir à la maison et de travailler avec mon père. Qu’est-ce qui vous a ramené et qui vous a poussé à vous joindre à l’entreprise familiale? S’agissait-il d’une décision délibérée ou est-ce que vous avez simplement été ramené en arrière par une espèce de gravité?
Luke : Oui, je ne sais pas s’il s’agissait d’un seul événement. Il y a un événement qui a changé les choses, en quelque sorte, mais je crois que cela a été un processus assez graduel… Comme je l’ai dit, le secteur du vidéoclip était assez volatil. Une histoire dont je me souviens parfaitement : J’avais travaillé sur le plateau pendant une journée complète et la personne pour qui je travaillais, qui ne me payait rien ou presque (je touchais à peine quelques centaines de dollars pour une séance de tournage) faisait de la cocaïne pendant la séance. À un moment donné, il était beaucoup trop parti, j’ai dû mettre fin au tournage du film. Et j’ai dit. « Bon, sortons de là. » Ça a été l’un de ces moments où je ne savais plus si je voulais continuer à faire mon travail principal. J’essayais déjà de décider ce que je devais faire ensuite. J’aime l’entreprise. J’aime la créativité, la résolution de problèmes et tout le reste, mais je ne sais pas si c’est ce que je veux faire en particulier. J’aurais pu déménager aux États-Unis pour faire une plus grande carrière dans ce monde, mais je ne savais pas si je voulais le faire. À l’époque, je vivais à Toronto, et j’étais déjà loin de ma famille. Puis, mon père est tombé malade avec un problème dégénératif de la colonne vertébrale et a eu des douleurs nerveuses très graves pendant un certain nombre de mois. Il était cloué au lit.
Je suis revenu à la maison et je lui ai rendu visite à un moment donné. Et je ne l’avais jamais vu comme ça auparavant. Il a toujours été très puissant… Il réussissait toujours à passer de force à travers n’importe quoi. Il était complètement frappé d’incapacité par des douleurs nerveuses. Je me suis rendu compte qu’il n’y avait personne d’autre dans la famille [dans notre branche] qui pouvait se lancer dans l’entreprise familiale.
Il portait ce poids sur ses épaules. D’une part, je n’étais pas satisfait de mon parcours professionnel actuel et, d’autre part, il y avait cette nouvelle direction potentielle que je pouvais prendre. J’ai fini par avoir une discussion avec mon père et il m’a demandé si c’était quelque chose qui m’intéresserait. Il n’a jamais voulu me pousser vers l’entreprise familiale. Mais sa réaction a été si enthousiaste que cela a en quelque sorte révélé qu’il avait toujours voulu que je m’y joigne, ou qu’il était très ouvert à cela, et probablement qu’il voulait vraiment que cela se produise, mais naturellement.
La règle était que je devais commencer au sein de l’équipe de gestion de la flotte, je ne pouvais pas entrer immédiatement au sein de la haute direction, par exemple, et c’était tout à fait normal. C’est en quelque sorte l’ensemble des décisions qui m’ont amené à me joindre à Clearwater.
Colin Michael : Très bien. C’est intéressant et je peux témoigner du fait que les hommes de notre famille sont des personnalités très fortes et qu’on ne les voit pas souvent dans un moment de faiblesse. Une fois dans l’entreprise familiale, quelles ont été les plus grandes leçons que vous avez apprises? Y a-t-il eu un moment où il y a eu comme une révélation et où vous vous êtes dit : « Oui, c’est là que je dois être. »
Luke : Assurément. En ce qui concerne l’idée que c’était le bon endroit où être, très rapidement, en travaillant à Clearwater, j’ai réalisé que j’adorais y être. Avec la culture que mon père avait créée, et les gens qui étaient là et qui m’ont accueilli à bras ouverts, ça a été l’une des meilleures années de ma vie, travailler là-bas.
Colin Michael : Je suis d’accord.
Luke : C’était formidable. J’ai eu l’occasion de voir tout un pan de l’histoire de mon père et de notre famille, parce que tout était tellement entremêlé et je n’avais pas vu cela en grandissant, parce que je n’avais jamais vraiment été attiré par le secteur, même si c’était un milieu dans lequel j’étais plongé. Tu sais, à part la période où j’emballais des homards à 18 ans, je n’avais jamais passé beaucoup de temps dans l’entreprise. J’ai toujours connu l’entreprise, bien entendu, mais je n’avais pas réellement compris sa complexité, sa portée, etc. J’ai vraiment adoré ça. J’ai donc su dès le départ que c’était le bon endroit pour mes propres intérêts. Mais l’autre partie de cette question, pour ce qui est de trouver une place pour moi, cela a pris beaucoup de temps et, d’une certaine façon, je ne voulais pas être là simplement par népotisme, je voulais ajouter de la valeur, et je crois que c’est quelque chose avec quoi je continue à me battre aujourd’hui. Je ne veux pas être quelqu’un qui n’ajoute pas de valeur. Peut-être y a-t-il des gens qui aimeraient simplement profiter et faire semblant d’être une personne importante dans l’entreprise familiale. Ce n’était pas mon cas, je voulais vraiment contribuer. C’est toujours un défi pour moi. Je sais qu’il y a des gens qui peuvent faire leur travail mieux que moi dans de nombreux secteurs de notre entreprise familiale. Alors quelle est ma place et à quel endroit mes compétences et ma position uniques ajoutent-elles le plus de valeur?
Colin Michael : Oui. Je sais. C’est un bon point, et j’y reviendrai dans les prochaines questions. Mais les choses ont commencé à changer. Ta famille a vécu un important événement de liquidité. Quelle a été l’incidence sur toi et ta famille?
Luke : Il y en a deux qui ont été importants. Au milieu des années 2010, nous avons vendu une entreprise de télécommunications dans laquelle nous étions un actionnaire important avec mon oncle, Columbus Communications. C’était la première fois de ma vie d’adulte que, soudainement, toutes nos ressources n’étaient plus liées à quelques entreprises privées. Nous avions presque tout perdu ou, du moins, presque perdu le secteur des fruits de mer en 2008, mais j’étais très jeune; j’étais à la fin de mon adolescence ou au début de la vingtaine. Je n’avais pas entièrement compris la gravité de la situation, mais avec le temps, je l’ai comprise. Lorsque cet événement de liquidité s’est produit, nous avons eu l’occasion de réduire notre risque d’une certaine manière.
Encore une fois, mon père et mon oncle ont des profils de risque différents. Cela nous a donc donné l’occasion de commencer nos propres affaires et de commencer à faire des placements par nous-mêmes qui correspondent à notre propre profil de risque. C’est à ce moment-là que nous avons démarré HanMacCapital, notre bureau de gestion familiale ou, essentiellement, nos activités de placement. Puis, plus récemment, le jour où ma fille est née, ma première fille!
Colin Michael : Et mon anniversaire.
Luke : Oui, ton anniversaire aussi! Ce jour-là, nous avons vendu Clearwater. Cela fait maintenant cinq ans, mais cela a eu une incidence émotionnelle considérable. Le premier événement de liquidité ne concernait pas une entreprise qui était le bébé de mon père, si on peut dire. Cela a donc eu un impact surtout financier. Mais le deuxième moment a été beaucoup plus émotif, car mon père avait été président de cette entreprise qu’il avait bâtie 45 ans plus tôt, avec sa sueur et ses larmes, et il est devenu grand-père le même jour. Ce fut une énorme transition pour lui. Et puis, pour moi, j’avais vraiment développé mes liens avec cette entreprise. Je n’y travaillais plus au quotidien, mais je connaissais beaucoup de gens là-bas, bien sûr, et ça a été très difficile d’expliquer à ces gens pourquoi cela se produisait, etc. De toute évidence, je n’étais pas le principal décideur. C’est toute notre famille et John qui ont pris cette décision.
Mais avec du recul, c’était le bon choix pour nous, car tout d’abord, pour mon père, qui a vraiment travaillé de 60 à 80 heures par semaine pendant 40 ans, cela lui a permis de tourner la page pour commencer à profiter de la retraite. Depuis, lui et ma mère ont pu passer beaucoup plus de temps à faire des choses que les retraités devraient faire, ce qui est formidable. Cela a également simplifié notre structure, car nous sommes maintenant entièrement séparés de mon oncle et il ne s’agit que de notre portefeuille de placements et tout le reste. Cela a également été formidable, car cela nous permettait en quelque sorte de contrôler notre propre destin. Je crois que ces aspects ont vraiment justifié cette décision à mes yeux, mais l’entreprise me manque. J’ai adoré cette entreprise et je suis toujours en contact avec beaucoup de gens qui y travaillent. C’était une décision difficile, mais avec du recul, pour ma famille, et en particulier pour mon père, c’était le bon choix.
Colin Michael : Très bien. Oui. Je sais. C’est une belle histoire et nous sommes toujours à côté, alors je vois toujours tout le monde de temps à autre, et je peux le dire, c’est difficile de couper ce lien.
L’une des choses dont je me souviens, c’est que nous avons participé à la réunion ensemble. Nous avons assisté à une réunion et Scott McCain a fait une présentation, et tu as mentionné dans ton balado que c’était un moment déclencheur pour toi et ta famille. Qu’est-ce qu’il a dit, selon toi, qui a poussé ta famille à créer HanMac?
Luke : Je crois que l’idée était simplement d’adopter une approche proactive en matière de relève et d’investissement pour la prochaine génération. En tant qu’entrepreneur, je suppose que pour bon nombre des décisions, et mon père me l’avait déjà dit, il n’y avait pas de plans stratégiques. Par exemple, ils prenaient en quelque sorte les choses au fur et à mesure et cela a très bien fonctionné, mais la prochaine génération n’a pas la même expérience. Elle n’a pas les mêmes croyances ou les mêmes points de vue. Le monde a aussi changé. Il est donc important d’être très transparent et proactif en ce qui concerne la relève si vous voulez que ce soit l’avenir de l’entreprise familiale, il faut commencer tôt et agir de façon délibérée. Cela ne se fera pas tout seul. Selon moi, ce qui est probablement le plus important, c’est le fait que Scott a été très ouvert avec sa famille et qu’il a été très clair sur ce qu’allait être la voie à suivre à l’avenir. J’ai accueilli Jeffrey ici, son fils, et il est très engagé. Il a fait son truc de son côté, mais il est revenu à l’entreprise familiale. Mais Scott a donné beaucoup d’autonomie à la prochaine génération pour qu’elle puisse faire les choses par elle-même.
Souvent, ce n’est pas le cas, car les choses sont souvent cachées à la prochaine génération. Les membres de la génération suivante n’ont pas beaucoup de marge de manœuvre, et ils ne découvrent qu’au pire moment possible, c’est-à-dire lorsqu’ils pleurent le décès de leur parent, comment les choses vont se passer. Je crois que la discussion ou la présentation à laquelle nous avons assisté portait davantage sur la façon de le faire de façon proactive et transparente.
Colin Michael : Très bien. Oui. Je comprends parfaitement. Il est important d’avoir ces conversations et d’être franc.
Tu occupes maintenant un poste différent. Tu diriges HanMac Capital et tu travailles beaucoup plus sur la répartition du capital entre différentes entreprises et différents secteurs. Quel est l’un des défis qui te tient vraiment à cœur et comment le fait de composer avec cela a-t-il influencé ton appétit pour le risque et ta façon de diriger?
Luke : J’ai fait beaucoup d’erreurs. Et il y a eu de nombreux défis. Il y en a dont cela vaut la peine d’en parler : j’ai dirigé l’une de nos sociétés d’exploitation en Ontario, dont nous sommes toujours propriétaires, et j’y participe toujours très activement. Elle s’appelle Axyz Automation Group ou AXYZ. Elle fabrique de la machinerie automatisée. J’ai dirigé cette entreprise pendant près de cinq ans et j’ai vécu en Ontario, loin de la famille. Cela a été très exigeant pour moi. De plus, un an après être devenu président, la COVID-19 est arrivée et, soudainement, il était presque impossible de rentrer à la maison en raison de la quarantaine et de tout cela. Cela a évidemment été très compliqué pour l’entreprise. Nous venions de conclure une transaction pour acheter une entreprise en Ohio. Soudainement, nous devions gérer cette deuxième entreprise qui présentait beaucoup de différences culturelles quant à la façon dont les gens voyaient les obligations de vaccination et le rôle du gouvernement dans la lutte contre la pandémie. De toute évidence, l’économie allait mal, l’inflation était très élevée. Cela a été un événement très difficile, compte tenu du fait que j’étais un jeune président.
Et le plus grand défi dans tout cela, c’est que je ne savais pas comment gérer le stress. Je ne m’occupais pas assez de mon alimentation. Je ne savais pas trop comment m’assurer de faire ce qu’il faut pour gérer mon stress, par exemple faire de l’exercice, ne pas trop boire ou ne pas commander trop souvent avec Uber Eats, tout ça, et j’ai probablement gagné 25 livres. En fait, j’ai simplement complètement avalé le stress de la situation, littéralement et au figuré. Je n’ai vraiment pas bien géré la situation. Et ce n’est qu’après avoir quitté ce poste, être retourné chez moi et être revenu à HanMac Capital que j’ai eu le temps d’en apprendre un peu plus sur moi-même et de comprendre que c’est un marathon et pas un sprint. Comment puis-je vivre une vie plus saine qui me comble? J’en étais presque à me dire que je finirais bien par être heureux. Je remettais simplement cela à plus tard et je me disais que je devais travailler très fort en ce moment, au lieu d’essayer d’être heureux chaque jour. Sans être trop philosophique, je devais trouver un moyen de vivre ce marathon. Qu’il s’agisse de me mettre à la course, de manger plus sainement ou de toujours voir mes enfants le matin avant d’aller au travail et le soir, j’ai fait une foule de choses, notamment en commençant ce balado, qui sont cathartiques et qui m’aident à gérer le stress lié à mon travail.
C’est probablement le plus grand défi, selon moi. Je ne veux pas seulement parler de moi, mais peu importe la nature des problèmes, il y en a eu beaucoup et il y en aura encore beaucoup au travail… Si je ne suis pas en bonne santé et que je n’ai pas l’esprit tranquille, je ne pourrai pas résoudre ces problèmes, et dans quelle mesure serai-je compétent dans mon travail? Je crois que c’est le plus grand apprentissage que j’ai eu à faire, et je suis loin d’avoir tout appris, évidemment. Il y a beaucoup d’autres choses que je peux faire pour m’améliorer. Mais tu sais, j’arrête l’alcool pendant 12 mois, juste pour voir comment ça se passe... J’ai commencé le 1er janvier, et c’est formidable jusqu’à présent. J’essaie toujours de déterminer ce que je peux faire d’autre pour devenir un meilleur père et un meilleur dirigeant d’entreprise.
Colin Michael : Formidable. Bon. Oui, je crois que nous avons beaucoup de chance. Je crois que la santé et l’activité physique ont toujours été importantes dans notre famille. Je sais que mon père se levait à 5 h pour faire du sport, je le fais encore le matin, et je sais que ton père va encore régulièrement au gym. Je suis d’accord avec toi. Excellent.
Luke : Je crois que tu as tout à fait raison. Il est vrai que j’ai grandi avec mon père qui faisait toujours de l’exercice, et le tien s’est toujours concentré sur la boxe ou autre chose. Ils ne buvaient pas d’alcool non plus, entre autres. Ils ont donc été de très bons modèles. Mais c’est peut-être simplement l’entêtement de nos gènes. C’est drôle de voir que j’ai dû me cogner au mur à plusieurs reprises pour comprendre cela par moi-même plutôt que de me dire : « Bon, l’exemple est juste ici. » Et mon père disait toujours des choses comme : « Tu dois gérer ton stress. » Pour une raison qui m’échappe, je n’ai pas compris que cela signifiait que je devais faire de l’exercice presque chaque jour, car cela m’aiderais à gérer beaucoup mieux le stress au travail. Tu as donc tout à fait raison. Ce modèle était là, mais j’étais assez entêtée pour devoir trouver une solution par moi-même.
Colin Michael : Mes deux choses importantes sont l’exercice et le fait d’aller chercher Jack après l’école. C’est ce que je préfère : tout se met en place après cela.
Dans le même ordre d’idées, le leadership isole, et il y a beaucoup de livres qui en parlent. Mais cet isolement peut être encore plus marqué dans une entreprise familiale, car vous cherchez des conseils et du soutien, mais en raison des modèles qui sont en place, parfois, vous ne voulez pas poser de questions difficiles, car vous ne voulez pas donner l’impression de ne pas connaître la réponse.
Comment recueilles-tu un point de vue honnête lorsque tu cherches à résoudre des problèmes, à élaborer une stratégie ou à jouer ton rôle quotidien?
Luke : C’est une excellente question. Tu as vraiment raison quand tu dis ça. Je crois que dans une entreprise familiale, parce que tu es le fils du propriétaire, les gens te racontent parfois n’importe quoi.
De plus, il peut être difficile d’obtenir de la rétroaction de la part de tes parents, de tes frères et sœurs ou de qui que ce soit d’autre, soit parce qu’ils ne sont pas prêts à te la donner de façon objective, soit parce que tu ne peux pas les entendre de façon objective parce que c’est ton frère qui te donne son opinion. « Ah oui? Et toi, tu as tout gâché à Noël. » Cela peut devenir compliqué. Je crois que je continue à travailler sur la façon de le faire, mais c’est quelque chose que j’essaie intentionnellement d’améliorer.
L’une des choses les plus importantes que j’ai faites a été de travailler dans cette autre entreprise, même s’il y en avait quand même qui se disaient : « C’est le propriétaire, alors je ne vais pas être tout à fait honnête avec lui. » Mais toutes les erreurs que j’ai commises m’ont porté, et mes partenaires d’affaires étaient très honnêtes avec moi au sujet de mes lacunes, etc. La courbe d’apprentissage a été énorme, et c’était une bonne chose que ça se passe dans un domaine distinct et indépendant.
J’ajouterais que j’ai un coach de direction, ce que j’avais l’habitude de considérer comme une idée stupide, et que c’est maintenant un élément central de ma routine. Tous les deux mois, je rencontre cette personne qui me connaît maintenant très bien. Je suis très ouvert avec elle. Elle comprend ce que j’essaie d’améliorer et tout le reste, et elle peut simplement jouer le rôle de me fournir une rétroaction objective. Et comme cette personne n’a aucun lien avec mon entreprise, il n’y a pas de risque de réaction négative si elle est honnête avec moi. Jusqu’à présent, j’ai trouvé que c’était extrêmement utile, qu’elle m’a aidé à comprendre mes lacunes et à organiser ce que j’essaie de faire moi-même, ce qui compte pour moi et ma famille, ce qui compte pour moi et mon entreprise, etc. C’est énorme.
Troisièmement, je fais partie d’un groupe de jeunes dirigeants d’entreprise, et ce forum est devenu un groupe de personnes en qui j’ai vraiment confiance. Ce sont d’autres propriétaires d’entreprise qui ont vécu leurs propres difficultés de manière unique. Apprendre d’eux et entendre leurs difficultés, et entendre leurs commentaires sur les miennes, ça a été très important pour moi.
Il y a d’autres éléments aussi, comme ma famille et mon équipe, qui fournissent de la rétroaction. Je dirais donc que ce sont des piliers clés.
Colin Michael : C’est intéressant. Nous en avons déjà parlé, c’est comme un stigmate d’aller chercher de l’aide à l’extérieur, mais si nous repensons à la façon dont ton père et mon père comprenaient les choses, ils avaient eux aussi leurs propres confidents, si on peut dire. Encore une fois, je crois que j’ai eu beaucoup de chance que l’oncle Jack soit mon genre de confident et que je puisse m’exprimer et échanger des idées avec lui.
Ton frère et toi avez donc repris le flambeau et fait progresser l’entreprise familiale. Qu’est-ce qui se profile à l’horizon pour HanMac? Qu’est-ce qui t’emballe et à quoi ressemble l’avenir pour toi, quant à la façon de bâtir cet héritage?
Luke : Nous faisons beaucoup de choses différentes qui sont franchement emballantes. Nous avons un fonds de capital-investissement appelé Founders East, qui a très bien fonctionné. Notre équipe fait un excellent travail de gestion et nous achetons essentiellement des entreprises de taille moyenne ici, au Canada Atlantique. Nous construisons un immeuble, en fait nous menons un grand nombre de projets différents.
Ce qui m’enthousiasme probablement le plus, car je passe beaucoup de temps sur ce sujet et il me tient toujours à cœur, c’est l’entreprise que je dirigeais auparavant, Axyz. Nous misons beaucoup sur le logement préfabriqué, en particulier la mise au point de la technologie qui permet les logements préfabriqués. C’est une mission importante lancée par le gouvernement fédéral, au Canada, qui consiste à mettre l’accent sur qu’on appelle la construction hors site. C’est très vague, mais cela signifie essentiellement qu’il faut construire des maisons dans une usine, qu’il s’agisse de pièces qui sont ensuite assemblées sur place ou qu’il s’agisse de la construction complète d’un bâtiment dans une usine et de l’expédier sur place. Dans ce secteur, la plupart des technologies proviennent d’Europe. L’Europe a une bonne longueur d’avance sur le Canada en matière de construction préfabriquée et modulaire. Vous savez, environ 70 % des maisons en Suède sont construites selon cette approche, tandis qu’au Canada, cette proportion n’est que d’environ 5 %. Il n’y a pas beaucoup de fournisseurs canadiens de cette technologie, et notre entreprise existe depuis plus de 30 ans. Nous approvisionnons déjà des fabricants d’armoires, des entreprises de revêtement, des entreprises d’affichage et toutes sortes de choses dans le secteur de la construction. Nous avons donc mis au point un certain nombre de technologies et continuons à mettre au point des technologies pour ce secteur des maisons préfabriquées et modulaires. Certaines choses ont été mises en marché, et d’autres le seront l’an prochain. Je suis très enthousiaste à l’idée de voir où cela nous mènera. Nous tombons un peu au bon moment par rapport à ce qui se passe au niveau macroéconomique dans notre pays. Il y a une crise du logement qui est liée à l’abordabilité. Je crois vraiment que, par exemple, si on construit une voiture dans son entrée de cour, ce serait beaucoup plus coûteux que de le faire dans une usine. Cela ne signifie pas que l’on peut personnaliser chaque maison exactement comme si elle était construite sur place. Les deux façons de construire cohabiteront toujours. Mais pour pouvoir construire des maisons et les vendre pour un quart ou un demi-million de dollars, nous devons faire quelque chose au sujet de la productivité. Et c’est là que cela entre en jeu : favoriser cette productivité grâce à l’automatisation. Je suis très enthousiaste à cet égard. Notre équipe travaille très fort sur ce dossier, et j’y participe également.
Colin Michael : C’est très stimulant C’est formidable de voir certaines innovations canadiennes et de voir qu’elles viennent d’ici. Félicitations.
L’une des choses dont tu as parlé dans ton balado précédent est le fait que tu n’as pas grandi dans ton entreprise familiale. Ton père n’a jamais essayé de t’y faire entrer. Lorsque tu réfléchis à ton expérience dans l’entreprise familiale, que penses-tu et comment prévois-tu travailler avec ta famille, en particulier tes filles, à l’avenir si elles veulent travailler pour l’entreprise? Vas-tu les encourager? Quel est ton sentiment à ce sujet?
Luke : C’est une excellente question. L’un des plus grands avantages de ce balado, c’est que je dois poser la même question à des dizaines de personnes, et la réponse est toujours différente. Certaines sont similaires, mais les gens ont toujours un point de vue légèrement différent à ce sujet.
Je crois que ce que mon père m’a toujours dit, c’est qu’il faut avoir une raison d’être dans la vie, et je crois sincèrement que c’est vrai. Parfois, dans mon entreprise familiale, j’avais l’impression d’avoir perdu ma raison d’être. Je voulais apporter une valeur ajoutée. Je ne voulais pas être ce fils népotiste du propriétaire qui se promène et ne fait pas grand-chose. Et je crois que tant que mes enfants auront une raison d’être, je les appuierai sans réserve. Il y a une chose que je crois que je changerais, c’est la façon dont mon père a abordé cette question. Il craignait vraiment de nous voler notre propre chemin. Il nous a donc en quelque sorte tenus loin de son entreprise. Je crois que j’aimerais, et d’ailleurs je le fais déjà, présenter l’entreprise à mes enfants. Par exemple, ma fille de 5 ans, je l’ai amenée sur le chantier de construction où nous construisons un immeuble et j’essaie de lui expliquer ce que nous faisons au travail; il est évidemment presque impossible d’expliquer ce qu’est un bureau de gestion familiale à un enfant de 5 ans, mais j’essaie simplement de dire quelque chose comme : « Oui, nous construisons un immeuble, et il y a des gens qui y vivront. »
J’aimerais vraiment, à mesure qu’elles grandiront, m’assurer qu’elles ne sont pas loin de l’entreprise, pour que, si elles ont un intérêt à l’égard de l’entreprise, elles sachent de quoi il s’agit et si elles veulent ou non y participer. J’espère que cela se fera naturellement. Mais si elles ne veulent pas travailler dans le secteur, c’est parfait aussi. Je crois que l’essentiel est qu’elles aient une raison d’être. Cette raison d’être peut être d’ordre philanthropique. Ou alors, elles peuvent devenir avocates ou artistes, mais elles doivent avoir une raison d’être dans la vie, sinon c’est une perte de temps. C’est quelque chose qui me tient à cœur.
Je crois que beaucoup de gens m’ont donné des conseils. Danielle Saputo m’a dit récemment qu’il y a toujours des façons de faire participer les enfants tôt, et qu’il est trop facile de se dire : « Mes enfants sont trop jeunes. » Je ne devrais pas les faire participer avant l’âge de 10 ans ou avant une autre date fixée. Mais il n’y a aucune raison, si ma fille se présente à mon bureau le matin et me demande ce que je fais, de ne pas essayer de lui expliquer ce que je fais dans mon travail. Peut-être ne comprendra-t-elle qu’une petite partie de ce que je lui dirai, mais au fil du temps, cela se développera. Je crois que c’est l’approche que je vais adopter et j’espère qu’elles pourront prendre leurs propres décisions éclairées.
Colin Michael : Oui. Je comprends parfaitement. Je me souviens, lorsque je parcourais les terrains de stationnement avec mon père. Mon père avait un stationnement. Et puis, son entreprise faisait la sécurité pour Clearwater, nous parcourions les environs de Clearwater tous les soirs, pour nous assurer que tout était normal. Je fais la même chose avec mon fils. Nous allons dans les entrepôts. L’autre jour, il manœuvrait l’appareil de nettoyage de plancher et, bien entendu, il a foncé dans un mur. C’est tout un apprentissage.
Vraiment. Il est important de les faire participer tôt, pour qu’ils puissent trouver leur propre voie. Mais il est important de leur montrer les réalités de ce que nous faisons chaque jour, et le plaisir que nous avons. Le mot travail n’est pas un mauvais mot. Le travail peut être très amusant.
Luke : Oui, je suis d’accord.
Colin Michael : Je n’ai pas d’autres questions. Je suis vraiment content d’avoir eu cette occasion de converser avec toi et j’espère que nous avons été en mesure d’éclairer ton public sur ton parcours familial. Je suis vraiment enthousiaste de voir ce que tu fais, et je te remercie de m’avoir proposé de participer.
Luke : Oui. Eh bien, je vais essayer de te réinviter de temps à autre. Notre dernier épisode a eu pas mal de succès, et je crois que les gens aiment la transparence. Ils ont aimé me voir avec ma famille. Nous avons tous deux des points de vue similaires, mais différents, etc. Merci de ta participation. C’est très apprécié.
Colin Michael : Merci. Très bien.
Luke : Formidable.
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