Si vous rencontrez des moments difficiles dans votre carrière et que vous vous demandez s’il existe un moyen de changer les choses, pensez à Stephen Smith. Très tôt dans sa vie, il a pris un risque, il a échoué, puis il a eu la ténacité d’essayer de nouveau. Ce deuxième effort a aidé M. Smith à devenir l’un des entrepreneurs les plus prospères au Canada, en cofondant la Financière First National en 1988, l’un des plus importants prêteurs non bancaires au pays.

Malgré son histoire remarquable, Stephen Smith pourrait également parler de son engagement à l’égard de la fonction publique, qui est tout aussi important que sa réussite en affaires. Fils d’un fonctionnaire fédéral, il estime que les pays forts sont bâtis par des gens qui s’impliquent auprès des institutions, que ce soit dans la fonction publique, en affaires ou dans la vie civile.

Cette conviction a façonné bien plus que sa carrière dans le milieu des affaires. De son soutien à l’école de commerce de l’Université Queen’s, qui porte aujourd’hui son nom, et à Historica Canada, jusqu’à son acquisition plus récente d’une participation minoritaire dans l’hebdomadaire The Economist, M. Smith n’a jamais cessé de faire la promotion d’institutions qui permettent d’éduquer, d’informer et d’enrichir la vie publique. Ensemble, ces engagements reflètent la conviction qui est la sienne, selon laquelle les sociétés fortes reposent sur des institutions solides.

Lorsque Stephen Smith s’est joint à moi à l’occasion du souper du Club du président du conseil de BMO, nous avons discuté des différentes expériences qui ont façonné sa carrière remarquable. Son histoire nous rappelle que la réussite à long terme est souvent déterminée non seulement par l’ambition et les occasions, mais aussi par la façon dont les entrepreneurs, les investisseurs et leurs familles réagissent aux échecs, gèrent les risques et contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Voici les éléments-clés de notre échange.

Un revers précoce

Ayant grandi à Ottawa, M. Smith m’a expliqué avoir acquis un solide respect pour les institutions publiques auprès de son père, un fonctionnaire fédéral de carrière. Ses propres centres d’intérêt, qui étaient par essence plus près de la mécanique, l’ont mené à l’Université Queen’s, où il a étudié en génie. Mais à sa troisième année, les domaines de l’économie et des affaires sont devenus beaucoup plus attrayants à ses yeux.

Le milieu des affaires l’avait toujours intéressé. Alors qu’il était adolescent, il livrait des journaux et discutait régulièrement d’idées d’affaires avec son père. Une fois en troisième année à l’Université Queen’s, il avait suivi suffisamment de cours d’économie pour envisager d’abandonner complètement le domaine du génie.

Son père l’a encouragé à terminer d’abord ses études, car il y avait de meilleures perspectives d’emploi en ingénierie qu’en économie. Stephen Smith a suivi les conseils de son père, puis il est allé à Londres pour faire une maîtrise en économie à la London School of Economics. Une fois de retour au Canada, il a décidé de prendre le risque de bâtir quelque chose par lui-même.

En 1982, il a construit trois maisons au centre-ville de Toronto. Ce projet n’aurait pu arriver à un pire moment. Les taux d’intérêt ont rapidement grimpé à 20 %, ce qui a fait grimper les coûts de financement au-delà de ce qu’un petit promoteur pouvait absorber. « Tout a explosé, a-t-il expliqué. J’ai dû déclarer une faillite personnelle en 1984. Je ne recommande l’expérience à personne. Cela détruit totalement votre confiance. »

Avec le recul, M. Smith reconnaît que l’expérience n’a pas été uniquement le résultat d’un moment mal choisi. Il a expliqué s’être trop exposé à l’endettement et avoir pris des décisions qu’il aborderait différemment aujourd’hui, des leçons qui ont fondamentalement changé sa façon de penser le risque.

Les leçons de l’échec

M. Smith a sombré dans une mini-dépression, et il a dû trouver une façon d’aller de l’avant après que sa faillite l’eut amené à remettre en question plusieurs de ses choix de vie. Mais, au bout du compte, il s’est repris en main et a trouvé un emploi de courtier hypothécaire sur Bay Street. « Ce fut une période difficile, a-t-il dit. La façon dont j’ai géré tout ça, c’est en me disant que je n’avais pas le choix d’aller de l’avant. On se trouve un emploi et on rétablit sa confiance. »

L’expérience a également changé sa façon de prendre des décisions. Il a compris que la plupart des gens attribuent leur réussite à leurs propres aptitudes, et qu’ils blâment la malchance lorsque les choses vont moins bien. Il a choisi d’adopter un point de vue différent. « Lorsque vous réussissez, c’est de la chance, a-t-il dit. Lorsque vous échouez, c’est en raison de mauvais choix que vous avez faits. Cette approche vous rend un peu plus prudent quant à vos décisions futures. » Cet état d’esprit peut être très efficace, en empêchant la réussite de favoriser la complaisance et en faisant de l’échec une source de meilleur jugement.

Un deuxième acte puissant

À l’époque où il travaillait sur Bay Street, M. Smith a commencé à entrevoir des occasions d’affaires sur le marché hypothécaire. Il aidait à négocier les prêts des courtiers hypothécaires auprès des institutions financières, et s’est rendu compte qu’il y avait de la place pour une entreprise qui établirait des liens entre les prêteurs hypothécaires et les institutions qui cherchent à acheter ces prêts. En 1988, il a établi un partenariat avec une personne-ressource de la Compagnie Guaranty Trust, afin de créer la Financière First National.

L’entreprise a commencé doucement, avec seulement six employés travaillant dans un espace situé au-dessus du pub Fox and Firkin sur l’avenue Eglinton, à Toronto. C’était loin d’être un environnement de travail que la plupart des gens associeraient à ce qui est aujourd’hui une importante société de services financiers, mais à l’époque, M. Smith essayait simplement de prouver que le modèle d’affaires pouvait fonctionner.

Au fur et à mesure que le marché de la titrisation des prêts hypothécaires a pris de l’expansion, dans les années 1990 et au début des années 2000, la Financière First National a pu avoir accès à du financement qui lui a permis de rivaliser avec une plus grande efficacité avec les banques les plus importantes au Canada. En associant cela à l’approche rigoureuse en matière de risque que Stephen Smith a élaborée après avoir fait faillite, l’entreprise est devenue l’un des plus importants prêteurs non bancaires au Canada, avec plus de 165 milliards de dollars en prêts hypothécaires sous administration.

Sa réussite financière a ultimement mené l’Université Queen’s à renommer son école de commerce à son nom. Avant que la décision ne soit finalisée, il s’est senti obligé de les informer de son histoire passée. « J’ai dit au doyen : “Écoutez, avant d’aller de l’avant, je crois qu’il y a quelque chose au sujet de mon passé dont je devrais vous parler, car cela pourrait influencer votre décision.” Je lui ai dit : “Eh bien, j’ai fait faillite en 1984.” Il a souri et il a répondu : “C’est tant mieux.” »

Bâtir un héritage au-delà du monde des affaires

En juillet 2025, la Financière First National a été vendue à une société de capital-investissement dans le cadre d’une transaction de 2,9 milliards de dollars; M. Smith est devenu propriétaire minoritaire de l’entreprise. La transaction reflète un point d’inflexion commun pour les entrepreneurs qui réussissent : comment équilibrer les questions des liquidités, de l’héritage et de la poursuite de l’influence après avoir bâti une entreprise sur plusieurs décennies.

En avril 2026, il s’est lancé dans une nouvelle aventure entreneuriale, en devenant copropriétaire du magazine d’affaires The Economist. Il détient maintenant 26,9 % des parts de l’entreprise, un investissement qui, selon lui, témoigne bien plus que d’une simple conviction envers l’importance de l’indépendance du journalisme. Lecteur de longue date de la publication, M. Smith a déclaré que son engagement envers le libre marché, le débat démocratique et la solidité des institutions correspond étroitement à ses propres valeurs. « Mais le véritable avantage d’être propriétaire de The Economist, a-t-il expliqué, c’est que je profite désormais d’un abonnement gratuit. »

Pour les familles, les entrepreneurs et les investisseurs, l’histoire de Stephen Smith va bien au-delà du simple fait de se relever après un échec; elle témoigne de la discipline, de l’humilité et de l’état d’esprit institutionnel qui sont nécessaires pour bâtir un patrimoine financier et le préserver au fil du temps.