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John M. Paniccia, CPA, CA, EEE, FEA juin 09, 2026 Propriétaires d’entreprise

No one puts their home on the market overnight and expects to get top dollar. That’s because the personality and comforts you’ve infused into your home may not appeal to potential buyers. The same logic applies to your business. The systems and processes in place in your business may work perfectly well for you – or perhaps only because of you – but that’s not what’s going to drive value when you’re looking to exit.

Over time, it’s easy to overlook small inefficiencies in your operation or tactical upgrades that could boost the business value. After all, if it’s not broke, why invest? Of course, that logic starts to break down once an exit is in view and that the importance of seizing on opportunities to add incremental value to the business become clear. Without enough runway, options narrow. Buyer interest weakens. Valuations can fall short of expectations, which can force difficult trade-offs in retirement or estate plans.

If you’re looking to maximize value, trying to cover up any blemishes at the last year or two before your exit just won’t cut it. “Put yourself in the buyer’s shoes,” says John Paniccia, Vice-President and National Director of Business Advisory & Succession Planning at BMO Private Wealth. “If the business is completely reliant on you as the owner to generate future cash flows based on your relationships, and I’m stepping in as the buyer, what exactly am I buying?”

The question is becoming more urgent for Canadian small business owners. An estimated 76% are expected to exit or retire over the next decade, with more than $2 trillion in assets set to change hands. Yet, just one in 10 has a formal succession plan in place.

That can leave little time to strengthen the business in ways that buyers value most, says Paniccia. Building towards a successful transition takes strategy and sustained attention over time. “It’s a process, not an event,” he explains. “You don’t want some unforeseen circumstance like death or illness to drive the transaction, because then your options are limited if you haven’t prepared the business.”

What buyers are really paying for

A common misunderstanding Paniccia hears in succession-planning meetings with clients is around what they think their business is worth. The instinct is to take last year’s earnings and apply a multiple they believe is standard for their industry. That can work as a rough benchmark, but it isn’t how buyers approach a sale.

“Value is based on future cash flows, and specifically the risk of achieving future cash flows,” he explains. Buyers are paying for what a business will generate after the deal closes and how confident they are that those earnings will continue to roll in.

Viewed through that lens, reducing a business’s dependence on its owner is a critical part of succession planning. It means taking time to embed the relationships, knowledge and skills the founder carries into the business itself. As Paniccia puts it, there comes a time in your career to work on the business, not just in it. This will de-risk the business, increase commercially transferable goodwill yielding higher multiples, and also keep your exit options open no matter what type of transition you are contemplating, even family transitions.

Building value that survives a sale

The factors that drive business value before a sale are consistent, says Paniccia. Buyers are drawn to stable, predictable cash flow and strong performance against industry peers on growth and margins.

But they also reward the kinds of value that carry forward – brand strength, long-standing customer relationships, documented systems and proprietary technology. Equally important is having a management team able to deliver results without the founder at the centre of every decision. Putting all that in place takes time and, sometimes, the discipline to delay an exit if conditions aren’t right.

Paniccia recalls a chemical company that came to him after early offers had fallen well below expectations. “We took a detailed look at the business and had advised them that it would be a better idea if you take the company off the market, work on it over the next number of years and then sell it again.”

The owner agreed, spending the next few years diversifying management, documenting processes and bringing structure to operations that had previously lived only in the founder’s head. It eventually sold for more than double the offers from years earlier. The company took personal goodwill that lied with the owner making future cash flows risky for potential buyers and converted that to commercially transferrable goodwill the market was willing to pay for, says Paniccia.

De-risking the business for optimal outcomes

Digging in, stepping back and working “on” the business five to seven years before a sale provides a healthy runway to identify risks in the business and build value, though many owners, absorbed in day-to-day operations, find it difficult to create the time. “The problem is that many entrepreneurs aren’t wired that way. Many of them are the business and the business would falter in their absence.” says Paniccia. “Whether preparing for a third-party sale or an intergenerational transfer, the key is to build a business that can operate successfully in your absence – it’s important to look at key roles and the current team then decide where gaps need to be filled. This will ensure continuity of the business, transition of goodwill, and flexibility in exit options.”

BMO’s Chartered Business Valuators, part of the Business Advisory & Succession Planning team led by Paniccia, work closely with owners to pinpoint the true drivers of value. They help business owners identify how buyers would perceive the business, provide a transparent view of current risks in the business and future cash flows, and strategies to eliminate those risks that not only strengthen the business today but also pay a larger dividend in the future.

The best bid isn’t always the highest

The reward for putting in years of work isn’t only a higher number on the offer sheet. In Paniccia's experience, the highest bid fails to win the deal about a third of the time. Owners often consider other priorities, including protecting employees or preserving their legacy. Some are after a strategic partner who can keep building on what they started.

Early planning can also help to reduce costly misunderstandings and even personal conflict, especially in family-run businesses. Paniccia recalls an automotive group where two adult children each worked in different parts of the business. Their parent had assumed each child would take over the operation one day. But it became clear that one child had no intention of staying in the business at all.

“By having the right conversations, it really helped everyone clear the air in terms of what their expectations were,” he says.

Owners who start early are usually in a much stronger position when it comes time to sell or transition.

“We often ask clients, if you were to spend time away from the business what would happen to the business,” says Paniccia. “When we speak of working “on” the business versus solely “in” the business, according to individuals who have transitioned their businesses, this accounts for 80% of planning but is often initially overlooked. The key is to start early, years in advance of any sale or transition.”

Bâtir une entreprise qui mérite d’être vendue

Par : John M. Paniccia, CPA, CA, EEE, FEA

Propriétaires d’entreprise juin 09, 2026

Personne ne met sa maison sur le marché du jour au lendemain en s’attendant à en tirer le meilleur prix. C’est parce que la personnalité et les éléments de confort que vous avez insufflés à votre maison pourraient ne pas intéresser les acheteurs potentiels. La même logique s’applique à votre entreprise. Les systèmes et les processus en place dans votre entreprise fonctionnent peut-être parfaitement bien pour vous, ou peut-être seulement grâce à vous, mais ce n’est pas ce qui générera de la valeur lorsque vous chercherez à la vendre.

Au fil du temps, il est facile d’ignorer les petites inefficacités qui touchent vos opérations ou les mises à niveau tactiques qui pourraient augmenter la valeur de l’entreprise. Après tout, si tout fonctionne, pourquoi investir? Bien entendu, cette logique ne tient plus lorsque vous envisagez votre sortie et que l’importance de saisir les occasions d’ajouter de la plus-value à l’entreprise devient claire. Sans marge de manœuvre suffisante, les options sont limitées. L’intérêt des acheteurs diminue. L’évaluation peut être inférieure aux attentes, ce qui peut forcer des compromis difficiles dans les plans de retraite ou de succession.

Si vous cherchez à maximiser la valeur, essayer de dissimuler les défauts une année ou deux avant votre sortie ne suffira tout simplement pas. « Mettez-vous à la place de l’acheteur », explique John Paniccia, vice-président et directeur général national, Services-conseils aux entreprises et planification de la relève à BMO Gestion privée. « Si l’entreprise dépend entièrement du fait que vous êtes propriétaire pour générer des flux de trésorerie futurs en fonction de vos relations, et que j’interviens en tant qu’acheteur, qu’est-ce que j’achète exactement? »

La question se fait de plus en plus pressante pour les propriétaires de petites entreprises au Canada. On s’attend à ce que 76 % d’entre eux quittent ou prennent leur retraite au cours de la prochaine décennie, et que plus de 2 000 milliards de dollars en actifs changent de mains. Pourtant, seulement un entrepreneur sur dix a un plan de relève officiel.

Cela peut laisser peu de temps pour renforcer l’entreprise d’une manière attrayante pour les acheteurs, explique M. Paniccia. Pour réussir une transition, il faut une stratégie et une attention soutenue au fil du temps. « C’est un processus, plutôt qu’un événement », explique-t-il. « Vous ne voulez pas que des circonstances imprévues comme un décès ou une maladie soient à l’origine de la transaction, car vos options sont limitées si vous n’avez pas préparé l’entreprise. »

Ce que les acheteurs achètent exactement

Lors des réunions de planification de la relève avec ses clients, un malentendu courant que M. Paniccia constate a trait à la valeur de l’entreprise selon les propriétaires. Ils appliquent instinctivement un multiple qu’ils jugent standard pour leur secteur d’activité aux bénéfices de la dernière année. Cela peut constituer un point de référence approximatif, mais ce n’est pas ainsi que les acheteurs abordent une vente.

« La valeur est fondée sur les flux de trésorerie futurs, et plus précisément sur le risque lié à l’atteinte des flux de trésorerie futurs », explique-t-il. Les acheteurs paient pour ce qu’une entreprise générera après la conclusion de la transaction et pour leur conviction que ces bénéfices continueront d’être générés.

De ce point de vue, il est essentiel de réduire la dépendance d’une entreprise à son propriétaire lorsque l’on planifie la relève. Cela signifie qu’il faut prendre le temps d’intégrer les relations, les connaissances et les compétences du fondateur à l’entreprise elle-même. Comme le dit M. Paniccia, il arrive un moment dans votre carrière où vous devez travailler sur l’entreprise, et pas seulement dans celle-ci. Cela diminuera le risque lié à l’entreprise, augmentera la survaleur transférable sur le plan commercial, ce qui se traduira par des ratios plus élevés, et préservera également vos options de sortie, peu importe le type de transition que vous envisagez, même les transitions familiales.

Créer une valeur qui survit à une vente

Selon M. Paniccia, les facteurs qui influent sur la valeur d’une entreprise avant une vente sont constants. Les acheteurs sont attirés par des flux de trésorerie stables et prévisibles et un excellent rendement par rapport à la concurrence dans le secteur sur le plan de la croissance et des marges.

Cependant, ils valorisent également les types de valeur qui perdurent : force de la marque, relations de longue date avec les clients, systèmes documentés et technologie exclusive. Il est tout aussi important d’avoir une équipe de direction capable d’obtenir des résultats sans que le fondateur soit au cœur de chaque décision. La mise en place de tous ces éléments prend du temps et requiert parfois la discipline de retarder sa sortie si les conditions ne sont pas favorables.

M. Paniccia se souvient d’une société de produits chimiques dont le propriétaire est venu le consulter après avoir reçu des offres bien inférieures à ses attentes. « Nous avons examiné l’entreprise en détail et lui avons conseillé de retirer l’entreprise du marché, d’y travailler au cours d’un certain nombre d’années et de la remettre en vente par la suite. »

Le propriétaire a accepté; il a passé les années suivantes à diversifier la gestion, à documenter les processus et à structurer les activités qui, jusque-là, reposaient essentiellement sur le fondateur. L’entreprise s’est finalement vendue à plus du double des offres que le propriétaire avait reçues auparavant. M. Paniccia a expliqué que l’entreprise avait transformé la survaleur personnelle, qui a reposait sur le propriétaire, ce qui rendait les flux de trésorerie futurs risqués pour les acheteurs potentiels, en survaleur transférable sur le plan commercial que le marché était prêt à payer.

Réduire les risques liés à l’entreprise afin d’obtenir des résultats optimaux

Évaluer l’entreprise, prendre du recul et travailler sur cette dernière de cinq à sept ans avant une vente constitue un bon horizon pour repérer les risques liés à l’entreprise et créer de la valeur, même si de nombreux propriétaires, absorbés par leurs activités quotidiennes, ont de la difficulté à trouver le temps de le faire. « Le problème est que de nombreux entrepreneurs ne sont pas portés à agir ainsi. Plusieurs propriétaires d’entreprise sont l’entreprise et l’entreprise vacillerait en leur absence », explique M. Paniccia. « Qu’il s’agisse de se préparer à une vente à un tiers ou à un transfert intergénérationnel, la clé est de bâtir une entreprise qui peut fonctionner avec succès sans vous : il est important d’examiner les postes clés et l’équipe actuelle, puis de décider où des lacunes doivent être comblées. Cela assurera la continuité des activités, la transition de la survaleur et la souplesse quant aux options de sortie. »

Les évaluateurs d’entreprises agréés de BMO, qui font partie de l’équipe Services-conseils aux entreprises et planification de la relève dirigée par M. Paniccia, travaillent en étroite collaboration avec les propriétaires pour repérer les véritables facteurs de valeur. Ils aident les propriétaires d’entreprise à déterminer la façon dont les acheteurs percevraient l’entreprise, fournissent un point de vue transparent des risques actuels liés à l’entreprise et des flux de trésorerie futurs et suggèrent des stratégies pour éliminer ces risques qui, non seulement renforcent l’entreprise aujourd’hui, mais permettent d’obtenir une plus grande valeur dans le futur.

La meilleure offre n’est pas toujours la plus élevée

La récompense pour des années de travail n’est pas seulement une offre plus élevée. Selon l’expérience de M. Paniccia, dans environ un tiers des cas, ce n’est pas l’offre la plus élevée qui est acceptée. Les propriétaires tiennent souvent compte d’autres priorités, comme la protection des employés ou la préservation de leur héritage. Certains recherchent un partenaire stratégique qui peut continuer à bâtir sur ce qu’ils ont commencé.

Une planification précoce peut également contribuer à réduire des malentendus coûteux et même des conflits personnels, surtout dans les entreprises familiales. M. Paniccia se souvient d’un groupe du domaine automobile où deux enfants adultes travaillaient dans différents segments de l’entreprise. Leur parent avait présumé que les enfants reprendraient l’entreprise un jour. Mais il est devenu clair que l’un des enfants n’avait pas du tout l’intention de demeurer dans l’entreprise.

« En ayant les bons entretiens, cela a vraiment aidé tout le monde à clarifier ses attentes », explique-t-il.

Les propriétaires qui commencent tôt sont habituellement dans une position beaucoup plus solide au moment de la vente ou de la transition.

« Nous posons souvent la question suivante aux clients : si vous deviez vous absenter de l’entreprise, que lui arriverait-il? » a dit M. Paniccia. « Selon les personnes qui ont transféré leur entreprise, travailler “sur” l’entreprise plutôt que simplement “dans” l’entreprise représente 80 % de la planification, mais c’est un élément qui est souvent négligé au départ. La clé est de commencer tôt, des années avant une vente ou une transition. »